Эпиграф
Действия того, кто пренебрежет мудростью толпы и последует за самобытным человеком, можно назвать опрометчивыми. И все-таки стремление подтверждать взгляды большинства может уничтожить серендипность, особенно если оно заставляет нас игнорировать неожиданные события в нашей жизни или относиться к ним пренебрежительно, а также если верх одерживает политика или нездоровая групповая динамика.
Однако утверждение, что группы склонны принимать лучшие решения, перестает быть верным, когда люди в них перестают действовать независимо и сильно влияют друг на друга (как во многих советах правления). В этом случае решения группы, как правило, становятся хуже решений отдельных людей.
Кристиан Буш "Неслучайная случайность"
Что в статье
- Начнем с парадокса: консент хорош, но не всегда работает.
- Перечислим 10 уровней проблем с консентом и сразу таблица "Основная проблема" и "Типичные симптомы" для каждого уровня.
- Раскроем подробно каждый уровень: описание и возможные решения. (с уровня 1 по 6), уровни 7-10 во второй статье здесь.
- Понимая, где может сбоить консент, опишем как организация может действовать. Предложим список возможных действий. (в следующей части статьи здесь).
Часть 1.
Введение: парадокс консента
Метод консента из Социократии 3.0 представляет собой элегантное и повторяемое решение для коллективного принятия решений. На бумаге это отлично работает: решение принимается теми, на кого оно влияет, если нет обоснованных возражений, то есть нет признанных валидными группой рисков или последствий, которых группа хотела бы избежать и нет действительно стоящих предложений по улучшению (на основе целей и эволюционной цели организации). Это предотвращает диктатуру большинства, обеспечивает защиту меньшинств и "тихих" голосов и стимулирует поиск творческих решений, которые работают для всех.
Однако на практике метод консента часто работает не так, как задумано. Участники сообщают о том, что:
- Встречи затягиваются бесконечно
- Принятые решения не реализуются
- Люди молчат, хотя имеют возражения
- Реальные решения принимаются «на кухне», вне официального процесса
- Со временем организация откатывается к старым способам управления или к неработающему квазиконсенсусу
Почему это происходит?
Как показывает практический анализ, это не потому, что идея консента ошибочна или что-то не так с самим процессом.
Проблема в том, что консент может не работать на разных уровнях организационной системы одновременно — и осознание этих уровней критически важно для того, чтобы эффективно внедрить и использовать метод.
Эта статья систематизирует 10 основных уровней, на которых консент может дать сбой, и добавляет практические причины, которые часто остаются «в тени» официальных обсуждений.
Материал предназначен для тренеров, фасилитаторов и руководителей организаций, которые хотят лучше понять, где именно могут возникнуть проблемы, и как их предотвратить.
Часть 2.
10 уровней проблем с консентом
Уровень 1: Когнитивно-психологический — дисфункции мышления и принятия решений
Уровень 2: Аргументативно-коммуникативный — проблемы формулирования и интерпретации
Уровень 3: Искажение смысла возражений и культура блокирования
Уровень 4: Реляционный — динамика отношений и власть
Уровень 5: Целевой — противоречия между личными, командными и организационными целями
Уровень 6: Организационно-системный — структурные и культурные барьеры
Уровень 7: Эпистемологический — проблема знания и экспертизы
Уровень 8: Теневые структуры и обход формальной социократии
Уровень 9: Разрыв между решением и исполнением
Уровень 10: Ресурсные ограничения и добровольческая усталость
Уровень 2: Аргументативно-коммуникативный — проблемы формулирования и интерпретации
Уровень 3: Искажение смысла возражений и культура блокирования
Уровень 4: Реляционный — динамика отношений и власть
Уровень 5: Целевой — противоречия между личными, командными и организационными целями
Уровень 6: Организационно-системный — структурные и культурные барьеры
Уровень 7: Эпистемологический — проблема знания и экспертизы
Уровень 8: Теневые структуры и обход формальной социократии
Уровень 9: Разрыв между решением и исполнением
Уровень 10: Ресурсные ограничения и добровольческая усталость
Сводная таблица уровней проблем и основных симптомов
Часть 3.
Описание уровней и возможные решения
Уровень 1: Когнитивно-психологический — дисфункции мышления и принятия решений
1.1. Когнитивные искажения в процессе консента
Эффект конформизма и стадное мышление
Даже когда консент формально приглашает к возражениям, действуют глубокие психологические механизмы подчинения групповому давлению. Исследования показывают, что люди следуют за большинством не из рационального анализа, а из потребности в принятии и страха социальной изоляции.
Представьте типичный раунд консента. В круге большинство участников демонстрирует согласие, поднимая большие пальцы. Это создаёт мощное нормативное давление на остальных. Даже если у человека есть обоснованное возражение, он может подавить его, опасаясь выглядеть препятствием для группы или быть воспринятым как «сложный» или «токсик». Это классическое групповое мышление, которое происходит автоматически, на подсознательном уровне, независимо от того, насколько хорошо организована процедура.
Информационное влияние и каскады мнений
Участники часто предполагают: если большинство согласно, то они знают что-то, чего я не знаю. Это информационное влияние особенно опасно в последовательных раундах консента, когда люди могут делиться своими мыслями и аргументами до шага проверки на возможные возражения (например, когда в культуре команды принято делиться мыслями на круге быстрой реакции или на раунед уточняющих вопросов). Люди, выступающие позже, уже видят реакцию предыдущих и корректируют свою позицию, чтобы соответствовать норме. Независимость суждений — критическое условие для мудрости группы — нарушается. Вместо того чтобы слышать несколько независимых голосов, вы получаете 1 голос, за которым следуют копии его реакции.
Искажения в восприятии информации
Люди склонны переоценивать значимость недавней или эмоционально яркой информации. В процессе обсуждения предложения могут доминировать наиболее свежие события или мнения наиболее харизматичных членов, а не системный анализ.
Кроме того, работает искажение подтверждения: когда предложение уже сформулировано, участники непроизвольно ищут аргументы в его поддержку и игнорируют противоречащую информацию. В консенте это проявляется как избирательное внимание к тем данным, которые подтверждают критерий «достаточно хорошее для текущего момента и безопасное для пробы», упуская важные контр аргументы и информацию.
1.2. Самоцензура и отсутствие психологической безопасности
Феномен молчания
Как отмечено в эпиграфе этой статьи, многие люди «занимаются самоцензурой — открещиваются от своих мыслей и идей или вовсе хоронят их из страха». Исследования показывают, что только 18% сотрудников чувствуют себя в полной безопасности при высказывании спорных идей. В процессе консента это означает, что участники могут не озвучивать возражения, даже если их формально спрашивают. Молчание может быть особенно глубоким в организациях, которые только переходят на социократию. Люди привыкли к тому, что выступления против решения руководства опасны. Простое изменение процедуры не устраняет эту привычку мгновенно. Требуется длительная практика и проявления организацией, что возражения действительно безопасны и ценны.
Четыре стадии психологической безопасности
Для эффективной работы консента необходимо пройти все четыре стадии психологической безопасности:
- Безопасность включения — люди чувствуют, что они принадлежат к группе и не будут унижены
- Безопасность обучения — есть пространство для вопросов, экспериментов и ошибок
- Безопасность вклада — люди могут предложить идеи без страха быть отвергнутыми
- Безопасность оспаривания статуса-кво — можно критиковать существующие решения и предложения
Если организация не создала условия для четвёртой стадии, консент превращается в ритуал без содержания. Люди чувствуют себя в безопасности, но только до определённого предела, и истинные возражения остаются скрытыми.
Иллюзия психологической безопасности
Простое декларирование «это безопасное пространство» не создаёт реальной безопасности. Даже в социократических кругах могут сохраняться скрытые властные динамики, которые заставляют людей молчать. Например, если в круге есть человек с высоким статусом (основатель, давний член, человек с большим доходом), его присутствие влияет на то, что говорят остальные, независимо от декларируемых ценностей равенства.
Уровень 2: Аргументативно-коммуникативный — проблемы формулирования и интерпретации
2.1. Путаница вокруг определения возражения
Непонимание различия между возражением и озабоченностью
Центральная проблема метода консента — способность участников процесса различать обоснованные возражения и личные мнения, предпочтения или страхи. Возражение в контексте консента должно быть связано с целями и эволюционной целью организации: оно указывает на то, что принятие решения создаст вред или упустит важную возможность улучшения для целого (системы).
На практике люди часто смешивают:
- Возражение («Это решение не достигнет нашей цели, потому что...»: показывает конкретные последствия или риски, которых группе важно избежать; конкретные стоящие способы улушения и причины почему необходимо эти изменения совершить до начала эксперимента.)
- Озабоченность (сомнение) («Мне кажется, это рискованно, потому что я беспокоюсь...»: без указания конкретных последствий)
- Предпочтение («Мне нравится другой вариант, потому что я так это вижу...»)
- Личностная критика («Ты не учёл, что ты всегда...»)
Без достаточной подготовки (обучения и тренировки) люди смешивают эти категории. Иногда возражение на самом деле является озабоченностью (сомнением) и не должно останавливать процесс принятия решения. Иногда озабоченность маскирует истинное возражение, которое не было сформулировано ясно. Организация остаётся в состоянии неопределённости, неясности.
Субъективность критерия «good enough for now, safe enough to try»
Интерпретация этого центрального критерия консента ("достаточно хорошо на сейчас, достаточно безопасно, чтобы попробовать") сильно варьируется между участниками. Что один человек считает «безопасным для пробы», другой может воспринимать как недопустимый риск. Что для одного «достаточно хорошо для текущего момента», для другого может быть явно недоработано.
Без общего языка и калибровки понимания консент становится произвольным. Один раз решение принимается, хотя оно имеет очевидные пробелы. Другой раз процесс застревает на деталях, потому что два человека по-разному интерпретируют этот критерий.
2.2. Недостаточная подготовка участников
Консент как специальный навык, а не интуиция
Метод консента требует специфического навыка: сформулировать возражение не как личное мнение, а как аргумент, связанный с целью организации. Это умение не является интуитивным. Оно требует:
- Способности отделить личное предпочтение от организационного интереса
- Навыка перефразирования проблемы в терминах целей
- Способности слушать контраргументы и интегрировать их в своё возражение
- Готовности меняться под влиянием новой информации
Это умение требует систематической практики: ролевых игр, симуляций, рефлексивной обратной связи, повторения в реальных ситуациях. Без этого круги тратят огромное время на обсуждение псевдовозражений или, наоборот, пропускают критические сигналы.
Дополнительную сложность вызывает то, что не у всех людей в принципе сформировано логическое (формальное) мышление - необходимо уметь отделять факты и реальные наблюдения от оценок, предположений, домыслов и прочих интерпретаций. Иногда нужно специально объяснить и научить людей переходить на уровень рационального - логического мышления, оперирования фактами и реальными наблюдениями. Это базовый навык, критически необходимый в консенте.
Отсутствие калибровки после первого тренинга
Типичная ошибка — организация проводит один тренинг по социократии, участники узнают про консент, и все начинают применять его. Но навыки не закрепляются. Через месяц-два люди забывают определения, начинают путать возражения с сомнениями, и процесс дезинтегрируется. Требуется постоянная калибровка:
- регулярные мини-сессии обучения,
- видеозаписи с примерами,
- групповая рефлексия после встреч о том, как работал консент, фиксация предложений по улучшению группового процесса.
2.3. Качество информации и дебатов
Поверхностность дискуссий
В стремлении к эффективности социократические круги часто слишком быстро переходят к консенту, не проведя глубокого исследования вопроса. Предложение озвучили, посмотрели на реакцию, если возражений нет — решение принято. Это особенно опасно при сложных (в квадранте Кеневина complexity) или новых проблемах, требующих времени на формирование понимания, систематизации знаний и обдумывание.
Отсутствие роли «адвоката дьявола»
Хотя консент теоретически приглашает к возражениям, в группах с высоким стремлением к гармонии может не быть структурированного механизма для системного оспаривания предложений. Назначение формальной роли адвоката дьявола помогает преодолеть такую групповую динамику: есть человек, который формально уполномочен — и даже ответствен — за то, чтобы критиковать предложение, выражать сомнения, искать потенциальные риски и проблемы.
Однако социократия редко использует этот инструмент. Консент предполагает, что возражения проявятся «сами собой», если они есть. Но как мы увидели, это не происходит из-за психологических и культурных барьеров.
Однако социократия редко использует этот инструмент. Консент предполагает, что возражения проявятся «сами собой», если они есть. Но как мы увидели, это не происходит из-за психологических и культурных барьеров.
Уровень 3: Искажение смысла возражений и культура блокирования
3.1. Превращение возражения в оружие или в табу
«Блокирующая» культура
На практике нередко возникает недопонимание: если кто‑то возражает, это означает, что группа не может принять никакого решения, и мы все застреваем. Из‑за страха быть тем, кто «заблокировал» группу, люди перестают поднимать серьёзные возражения, оставляя их при себе, либо формулируют их настолько мягко, что они не воспринимаются всерьёз.
Результат: консент становится средством подавления возражений, а не средством их нахождения и интеграции.
Постоянный возражающий
Ещё один перекос — участник, который постоянно возражает без ясной связи с целью или драйвером, превращается в неформального «вето-игрока». У группы может не хватать отработанных способов направить его энергию в конструктивное русло.
Тогда консент дискредитируется как «инструмент для тех, кто всегда недоволен», и остальная часть организации стремится вернуться к более директивным методам.
Решение: необходимо явно работать с энергией постоянного возражающего. Это может быть человек, который видит что-то важное, что остальные упускают. Вместо того чтобы его игнорировать или отвергать, нужно попросить его сформулировать свою озабоченность более ясно, связать с целью, и либо интегрировать, либо явно объяснить, почему его озабоченность или сомнение не является препятствием для принятия решения в данном контексте.
3.2. Непроработанность процедуры интеграции возражений
От возражения к решению
Когда возможное возражение высказано, часто процесс вязнет. Есть предложение, есть возражение, и теперь что? Не опытной группе может быть сложно проверить, квалифицируется ли аргумент как возражение. Нужна процедура:
1. Фасилитатор уточняет возражение: связано ли оно с целью? Что аргумент показывает:
3. Если группа не согласна признать аргумент возражением, группа должна это явно сказать и объяснить почему (основные, но не все причины):
- конкретный вред или последствие, конкретный риск, которые мы хотим избежать?
- конкретное стоящее предложение по улучшению? какая причина для внесения изменений до начала эксперимента?
3. Если группа не согласна признать аргумент возражением, группа должна это явно сказать и объяснить почему (основные, но не все причины):
- это не связано с целью,
- группа готова пойти на указанный риск или группа не согласна что этот риск или последствие реально существует или может наступить,
- что причина изменить предложение до начала эксперимента существенна.
Без явной процедуры интеграции процесс может:
- Перейти в бесконечное обсуждение
- Скатиться в конфликт (возражающий vs. автор драйвера или предложения)
- Привести к компромиссу, который никого не удовлетворяет
- Привести к игнорированию возражения (что подавляет доверие к процессу)
Уровень 4: Реляционный — динамика отношений и власть
4.1. Скрытая и «мягкая» власть фасилитатора
Парадокс нейтральности
Фасилитатор социократического процесса обладает огромной «мягкой властью»:
- Он формулирует вопрос для консента (и формулировка влияет на ответ: почувствуйте разницу в вопросах "Все ли согласны?", "Нет ли возражений?", "Есть ли у кого-то возможные возражения?")
- Он может влиять на то, что является возражением, а что нет (его решение может влиять на исход)
- Он управляет временем: кому сколько времени говорить
- Он направляет внимание: на чём акцентировать, что считать важным
Эта мягкая власть может быть менее заметной, чем формальная иерархия, но не менее влиятельной. Если фасилитатор не обладает достаточной осознанностью и не подотчётен кругу (через выборы и оценку по консенту), он может незаметно направлять решения в желаемом направлении.
Однажды мне, как фасилитатору, владелец компании, идущей к самоуправлению, пошутил: "теперь ты их начальник". И это может стать не шуткой.
Это может быть совершенно неосознанно. Фасилитатор может верить, что он нейтрален, но его предпочтения всё равно влияют на процесс через тысячу микро-решений, которые он принимает.
Решение: явная подотчётность и ротация
Успешные организации решают эту проблему через:
- Регулярные выборы фасилитаторов методом консента
- Явную и регулярную оценку того, хорошо ли работает фасилитатор
- Ротацию в роли фасилитатора между участниками
- Возможность для круга дать обратную связь фасилитатору, не дожидаясь формального выбора на роль
4.2. Воспроизводство существующих властных структур
Неравный доступ к власти
Даже в раундах, где формально говорят все, участники с более высоким социальным статусом, уверенностью, скоростью и сложностью мышления или красноречием получают непропорциональное влияние. Социократия не автоматически нейтрализует эти различия. Требуется активная работа по выравниванию власти:
- Равное время для всех (таймер для каждого участника)
- Поддержка тихих участников (фасилитатор может предложить: «Хотели бы вы что-нибудь добавить?»)
- Защита от доминирования (перебивание, длинные монологи пресекаются)
- Разные форматы (не только круговые обсуждения, но и письменные раунды, работа в группах или даже асинхронная или анонимная работа)
Барьер времени и воспроизводство привилегий
Консент требует времени на подготовку и участие. Те, кто не может подготовиться и присутствовать на встречах (по любым причинам), теряют влияние. Это воспроизводит привилегии тех, у кого есть время и ресурсы для участия.
Это особенно остро стоит в добровольческих и некоммерческих организациях, где люди вообще имеют ограниченное время для участия.
Это особенно остро стоит в добровольческих и некоммерческих организациях, где люди вообще имеют ограниченное время для участия.
4.3. Манипуляция через консент
Деспотизм через мнение большинства
Исследования показывают, что группы могут впадать в «деспотизм», когда все следуют за наиболее доминантным человеком, особенно если этот человек создаёт видимость открытости к мнениям.
Манипуляция через формулировку
Опытные участники могут формулировать драйверы и предложения таким образом, чтобы минимизировать вероятность возражений, не обязательно делая решение лучшим для организации. Например:
- Добавляя к предложению апеллирующие к ценностям слова: «В соответствии с нашей миссией...»
- Формулируя предложение как временный эксперимент: «Давайте попробуем это на месяц...»
- Предложение (или драйвер) выносят на встречу (в повестку), когда участники устали, времени мало.
Уровень 5: Целевой — противоречия между личными, командными и организационными целями
5.1. Фундаментальная несогласованность целей
Латентный целевой конфликт
Организации представляют собой систему, где взаимозависимые люди и группы имеют различные предпочтения, интересы и информацию. Это создаёт потенциал для повсеместного и постоянного латентного целевого конфликта. Консент сам по себе не устраняет эти конфликты — он может ими лишь процедурно управлять.
Личные цели vs. организационные
Даже если человек понимает организационную цель (что очень часто не так), его личные интересы (карьера, безопасность, признание, размер вознаграждения) могут вступать с ней в конфликт. В процессе консента это проявляется как «стратегическое возражение»: человек поднимает возражение не из заботы о целом, а для защиты своей зоны или интереса.
Это не всегда легко заметить, потому что аргумент может быть сформулирован в терминах организационной пользы, но в подтексте защищает личный интерес.
Конфликт между командными и организационными целями
Круги могут развить собственную идентичность и цели, которые расходятся с целями организации в целом. Это называется «сверхидентификация с командой». Круг может принять решение по консенту, которое оптимально для него самого, но вредно для организации в целом или для других кругов.
5.2. Отсутствие общей цели как базовая проблема
Первая и главная проблема социократических организаций
Самая частая причина сбоев в консенте — отсутствие общей цели. Если участники круга не имеют ясного и разделяемого друг с другом понимания эволюционной цели организации или драйвера круга (организационной потребности, предназначения на которую отвечает круг), то процесс консента превращается в политический торг.
Каждый участник имеет свою, неявную, целевую функцию. Процесс консента становится способом её защиты или продвижения, а не способом принятия решения, оптимального для целого.
Проблема согласования целей на разных уровнях
Несогласованность целей может быть серьезной проблемой для экспериментов и проектов. Даже если в круге достигнут консент, это решение может быть несогласовано с решениями других кругов или с общей стратегией организации. Внешне: консент был, решение принято. Внутри: это решение входит в противоречие с другими структурами организации, и реализация затруднена.
Уровень 6: Организационно-системный — структурные и культурные барьеры
6.1. Недооценка масштаба изменений
«Операция на открытом сердце»
Внедрение социократии — это не косметическое изменение, а фундаментальный сдвиг властных структур. Организации систематически недооценивают глубину требуемой трансформации на уровне структуры, отношений и мышления.
Переход от традиционной иерархии к социократии затрагивает:
- Структуру власти: кто имеет право принимать решения
- Отношения: как люди взаимодействуют, кто кому подчиняется
- Мышление: как люди представляют себе лидерство, ответственность, конфликт
- Культуру: какие ценности явные и неявные в организации
- Системы: как информация циркулирует, как происходит координация
Эти уровни глубоко взаимосвязаны. Нельзя изменить только структуру и оставить старое мышление и культуру. Это приводит к тому, что по некоторым исследованиям только около 30% организационных трансформаций полностью успешны.
Сопротивление изменениям
Социократия встречает сопротивление на всех уровнях:
- От тех, кто теряет власть в старой системе (менеджеры, лидеры)
- От тех, кто боится новой ответственности (участники должны будут сами принимать решения)
- От тех, кто просто привык к старому (инерция мышления)
Без комплексного управления изменениями, в том числе и консент остаётся лишь формальной процедурой, которую люди исполняют, но в которую не верят.
6.2. Дефицит обучения и подготовки
«Социократия зависит не столько от лидеров, сколько от хороших групп. Итак, как мы можем быть уверены, что у нас есть сильные группы?»
Это высказывание точно отражает суть: успех зависит не от отдельных героев, а от компетентности всей группы. Каждый участник должен понимать:
- Цель раундов консента
- Определение возражения
- Процедуру интеграции возражений
- Как участвовать конструктивно (искусно)
Критическая важность постоянного обучения
Организации, которые не инвестируют в серьёзное обучение, сталкиваются с хаосом. Поверхностное понимание социократии приводит к тому, что круги изобретают «гибриды» с консенсусом, голосованием или чем-то иным, которые дисфункциональны.
Типичный сценарий:
- Месяц 1: Тренинг, энтузиазм, часть людей применяют консент правильно
- Месяц 2-3: Энтузиазм начинает спадать, люди забывают определения и процесс
- Месяц 4: Начинают появляться модификации (может, просто быстрое голосование? может, не нужны все эти раунды?)
- Месяц 6: Система фактически вернулась к чему-то среднему между иерархией и консентом, что не работает ни как консент, ни как иерархия
Требуется постоянная калибровка: регулярные мини-сессии обучения, видео записи с хорошими примерами, групповая рефлексия после встреч о том, как работал консент и что можно улучшить.
Отсутствие постоянной поддержки
Внедрение консента — это не одноразовое событие, а непрерывный процесс обучения. Организации нуждаются в:
- Коучинге и супервизии фасилитаторов
- Регулярных обзорах процесса
- Пространствах для рефлексии (например, после каждой встречи: что работало, что не сработало, что можно улучшить на следующей встрече?)
- Экспериментировании с разными форматами консента для разных контекстов
Без этого процедуры размываются, появляется «дрейф управления» (governance drift): со временем новые или старые члены команды могут постепенно возвращать команду к старой культуре (привычному способу принимать решения), например, высказывая подозрения и сомнения (“Мы все еще должны это делать?”, "Обязательно ли нам быть такими жесткими?", "Может быть сократим процедуру?").
6.3. Культурные предпосылки для консента
Необходимость инклюзивной культуры
Консент требует культуры, где:
- Ценится участие
- Возражения рассматриваются как дары, а не как нападки и преграды
- Ошибки и эксперименты поощряются
- Люди готовы слушать другие точки зрения
- Конфликт рассматривается как норма, а не патология
Если организационная культура остаётся конкурентной, фрагментированной, ориентированной на чью-то правоту — консент не приживётся. Люди будут выполнять процедуру, но не будут верить в неё.
Парадокс формализации и участия
С одной стороны, социократия вводит чёткие процедуры (раунды, роли, квалификация возражений). С другой — чрезмерная формализация может подавить спонтанность и живое обсуждение. Баланс между структурой и гибкостью требует зрелой организационной культуры и некоторого мастерства фасилитатора и группы.
6.4. Контекстуальные ограничения
Размер группы
Консент работает лучше в малых кругах (5-9 человек). В больших группах процесс замедляется, возрастает риск пассивности и «эффекта наблюдателя» (люди молчат, потому что есть другие, "кто скажет").
Сложность и неопределённость задач
Для простых, рутинных решений консент может быть избыточным. Для экстремально сложных и неопределённых вопросов — недостаточным, так как требуется экспертиза, а не алгоритмизированная глубокая процедура.
Временно́е давление
В кризисных ситуациях длительный социократический управленческий процесс и сам консент может быть неприемлем, и организации откатываются к автократическим решениям.
Продолжение здесь.
