Роль лидеров в организациях, которые используют Социократию 3.0

В последнее время я много размышляю и обсуждаю с коллегами-практиками тему лидерства.

Маятник качнулся: в попытке уйти от «боссизма» и травм прошлого, мы порой отказываемся и от явной роли, которая на самом деле нужна системе. Социократия 3.0 — продукт мышления Джеймса Приста и его команды — сознательно убирает слово «лидер» из центра технологии. В практическом руководстве упоминания о лидерстве редки и осторожны (слово лидер используется только 3 раза): авторы говорят о распределённой ответственности, о прояснении доменов и о том, что стоит продумать процессы выбора тех, кто «берет на себя» общую ответственность. Но формальное отсутствие термина не отменяет реальной потребности в лидирующей энергии — в способности сохранять вектор, видеть целостную картину и брать на себя максимальную ответственность за движение системы.

Проблема не в слове — проблема в маятнике. На одной стороне — классическая иерархия с «боссом», концентрирующим власть; на другой — страх перед повторной персонализацией власти, приводящий к неявности, распылению ответственности и потере стратегической инициативы. В результате организации получают либо «лидера-властелина», либо расплывчатую систему, где никто не чувствует себя хранителем миссии. Оба исхода вредны: первый — потому что воспроизводит злоупотребления власти, второй — потому что убивает развитие, скорость и качество решений.

Ниже статья Джеймса, в которой он отвечает на вопрос про лидерство: как признать и встроить лидерскую функцию в духе социократии — не возвращаясь к старой иерархии, но и не отвергая необходимость явной ответственности?

Недавно Ева Ребхольц задала вопрос:

У меня есть опыт, что «слишком много чего-либо» обычно плохо. Я пытался ответить в комментарии, но увлёкся, так что решил оформить ответ в виде статьи. Хочу предложить практическую точку зрения на лидерство в S3, при этом быть внимательным к шрамам, оставшимся от прежних форм управления.

Если отложить в сторону саму Социократию 3.0, то роль лидера в любой организации определяется тем, за какой домен он берёт на себя ответственность — и важно, как этот домен спроектирован: явно и с согласием других людей или нет. Поэтому в Социократии 3.0 у нас нет отдельного паттерна «Лидер» — есть паттерн «Роль». На практике любой человек в организации имеет полномочия принимать решения и действовать в рамках своего домена ответственности — будь то роль, которую он выполняет как индивидуум, или участие в команде. Отличие только в объёме этой власти, и в какой-то мере каждый в организации ведёт — больше или меньше.

Когда вы сообщаете о планируемых изменениях в организации с травматичным прошлым иерархии и «народной демократии», лучше отойти от ярлыков («организация по Социократии 3.0», «agile-организация» и т. п.) и сконцентрироваться на текущей ситуации: что важно решить сейчас и кто в каких случаях лучше всего может взять на себя ответственность.

Ваш вопрос показывает типичную дилемму, которую я часто вижу. С одной стороны, есть сильно иерархичная организация — команда отдает приказы сверху вниз, людей направляют независимо от того, разумны ли эти приказы. С другой стороны — кошмары, которые иногда вырастают из самых благих намерений групп на уровне низовых практик: когда попытки «организоваться вместе» приводят к неожиданным проблемам.

Надо сразу прояснить — и пусть это прозвучит как заезженная пластинка — не существует «организации Социократия 3.0» как какого-то отдельного мифического вида. Есть разные организации, и люди в них выбирают использовать больше или меньше паттернов из Социократии 3.0.

Тем не менее, если организация принимает Семь принципов Социократии 3.0, одно из отличий будет всегда: аргумент, который квалифицируется как возражение, выше любого отдельного человека или команды. Это даёт возможность распределять ответственность и полномочия там, где это полезнее для системы, и одновременно гарантирует, что любые аргументы о том, почему предложение, решение или действие ведут к нежелательным последствиям или создают риск, будут услышаны и учтены. Здесь верховенствует аргумент — разум решает, а не личности.

Ещё важно помнить: паттерны S3 предназначены не для того, чтобы «внедрять систему» ради системы. Они дают опции, когда текущий подход не приносит нужного результата. В любых существующих организационных системах содержится много здравого смысла. Если мы определим ситуации — драйверы — и требования, где текущий подход не работает, то можем приоритизировать эти вопросы, понять, кто сейчас за них отвечает, и посмотреть, какие паттерны S3 могут помочь.

При этом люди часто уже используют разные элементы S3, не называя их так: ориентируются на напряжения, описывают драйверы организации, формулируют требования, реагируют на драйверы, делегируют влияние, приоритизируют бэклоги, визуализируют работу и так далее. Например, команда, которая ведёт общую доску задач и обновляет её ежедневно, фактически применяет целый ряд паттернов S3, пусть формально и не называет это так.

В организации, где применяют паттерны Социократии 3.0, роль лидера определяется дизайном домена, за который он отвечает. Это может быть команда с назначенным лидером, а может быть команда, которая самоуправляется в своём домене, либо человек или группа, отвечающие за проектирование субдоменов и делегирование ответственности другим.

Задача проектирования домена — прояснить обязанности и границы полномочий тех, кому делегируют, и поддержать их в выполнении этих обязанностей. Делегирование по сути — договор между людьми. Одни берут на себя ответственность и полномочия за вопросы уровня всей организации, другие фокусируются на операционной, ежедневной работе. На практике это значит заранее договориться: кто за что отвечает, что можно делать самостоятельно, когда нужно проконсультироваться и что вообще выходит за пределы полномочий.

Вместо мышления «власть-над» или «власть-под», полезнее смотреть на организацию как на группу людей — кто-то более, кто-то менее вовлечён — которым нужно эффективно работать вместе. Это требует постоянного пересмотра и корректировки распределения ответственности и полномочий в зависимости от текущих задач.

В более широком смысле люди должны принимать и развивать управленческие решения: какие цели мы преследуем в служении назначению организации, какие политики вводим, чтобы определить и ограничить действия по достижению этих целей. Общая цель для всех — максимально эффективно использовать ограниченные ресурсы, энергию и время в рамках существующих ограничений, чтобы выполнять назначение организации. Для этого регулярно пересматривают цели и политики и перераспределяют ответственность в зависимости от того, что сейчас важнее и что реально работает.

Перспективы людей формируются их прошлым, а прежний опыт влияет на ожидания о будущем. Люди привыкают к определённому взгляду и поведению, и затем всё вокруг кажется им именно таким, каким они его ожидают, даже если условия изменились и возможности другие.

Часто эффективнее не пытаться сразу менять чьи-то взгляды, а создать пространство, где люди могут исследовать свои текущие перспективы, желания и страхи. Это помогает лучше понимать, где кто находится и почему. Такое пространство позволяет более честно посмотреть: что в текущем подходе работает достаточно хорошо, а где, несмотря на усилия, подход не даёт нужного результата. Отсюда легче проводить опыты с изменениями — не ради «внедрения S3» как цели, а чтобы решать реальные проблемы и использовать появляющиеся возможности там, где люди сами видят ограничение текущего подхода.

Зачастую надо сначала помочь людям сменить перспективу, усилить чувство ответственности и внутренней мотивации решать важные вопросы, а уже потом менять поведение. В этом смысле лидерство — и в традиционной роли, и в контексте Социократии 3.0 — включает ответственность за создание условий, в которых возможны такие изменения взглядов, и за поддержку других в развитии ясности, навыков и уверенности для управления в своих доменах. Поощрение рефлексии, открытое деление уроками, празднование успехов и внимательность к возможностям улучшения помогают строить доверие и развивать культуру, где адаптация и учёба — часть повседневной жизни организации.