Статьи Ваня

Процесс принятия решения

2025-11-30 17:25
В каждой компании ежедневно принимаются десятки, а то и сотни решений — стратегических, операционных, управленческих. То, как принимаются эти решения, во многом определяет не только их качество, но и атмосферу в коллективе, уровень вовлечённости сотрудников, скорость роста и устойчивость компании в изменениях.

Почему важно осознанно выбирать способ принятия решений

Во многих организациях способ принятия решений складывается сам собой — часто это директивный подход, когда решения принимают какие-то отдельные люди (руководители, собственники, менеджеры). Такой подход может быть эффективным на ранних стадиях развития компании и в условиях высокой неопределённости, когда важны скорость и персональная ответственность. Но у него есть и свои ограничения:
  • Ограниченность в знании: один человек редко знает всё.
  • Низкая вовлечённость команды: люди исполняют, но не чувствуют сопричастности.
  • Усталость и выгорание у руководителя.
  • Замедление роста, если решения встречают "бутылочное горлышко", когда проходят через одного.
Со временем становится актуальным вопрос: как мы хотим принимать решения в будущем? Какой уровень участия, автономии и прозрачности мы хотим в разных частях компании? Осознанный выбор методов принятия решений — это инвестиция в культуру, устойчивость и эффективность компании.

Разные методы — для разных ситуаций

Можно выбрать один или несколько методов принятия решений в компании.
Юрген Аппело создал модель unFIX, в которой собрал широкий спектр методов принятия решений (на картинке они выстроены последовательно по степени вовлеченности каждого в принятие конкретного решения):
Каждый из этих методов уместен в определённых условиях (ситуациях). Нет единственно правильного способа. Важно понимать: разные методы можно (и нужно) использовать в разных частях компании, в зависимости от контекста:
  • Стратегические решения могут приниматься в формате консультационного процесса с финальным словом за кругом Управление или кругом собственников.
  • Операционные вопросы команд — с использованием консента, консенсуса или методов, обеспечивающих быструю согласованность и адаптацию.
  • Выбор приоритета задач — точечное голосование или мульти-голосование.
  • Сложные и чувствительные решения — консент с использованием процесса обсуждения напряжений и опасений.

Почему коллективное принятие решений работает

«Решения, принимаемые командой, используют коллективную мудрость, разнообразие взглядов и дополняющие друг друга навыки, что помогает находить более взвешенные, устойчивые и инновационные решения».
Дополнительные преимущества:
  • Учитываются разные точки зрения, что снижает риск ошибок.
  • Повышается уровень ответственности и вовлечённости.
  • Команды лучше реализуют решения, в которых участвовали.
  • Формируется культура доверия и сотрудничества.

Что дальше? Маленькие шаги к осознанной культуре принятия решений

  1. Обсудите текущую ситуацию: кто и как сейчас принимает ключевые решения?
  2. Исследуйте альтернативы: познакомьтесь с различными методами на картинке.
  3. Пробуйте в малом: используйте альтернативные методы на командных встречах, ретроспективах, обсуждении планов.
  4. Создайте ясность: опишите, в каких зонах компании какой способ принятия решений будет использоваться.
  5. Развивайте зрелость: обучайте команды фасилитации, аргументации, осознанному участию в принятии решений.
Если вы хотите перейти к более распределённой и живой системе управления, где решения принимаются ближе к источнику информации и с участием тех, кого они касаются, — стоит начать с простого: обратите внимание на то, как вы принимаете решения сейчас и как вы хотите это делать в будущем.

Процесс принятия решений.

В организации процесс принятия решений должен быть хорошо структурирован, прозрачен, закреплен явным образом решением тех, в чьем праве принимать такие решения (в вашем случае, скорее всего, кругом Управление) и включать в себя механизмы для обсуждения, сбора мнений и возможных возражений, утверждения, фиксации и пересмотра решений.
По сути своей процесс принятия решений является процессом непрерывных улучшений от выявления напряжения через эксперимент к непрерывным улучшениям и должен структурировать работу в управлении и операционной деятельности.
В этом процессе можно выделить ключевые этапы:

1. Прояснение проблемы, напряжения (причинно-следственная связь)

“Если вы заметили проблему, то скорее всего, вы и есть тот человек, который может что то сделать для её решения”.
Быть “на одной волне”: одинаково видеть текущую ситуацию и её влияние на группу, договориться о смысле, об общей потребности, ожидаемых результатах, возможно, это главный залог успешного сотрудничества группы, самой возможности для них договариваться.
Важно уделять время прояснению смыслов и взаимных ожиданий, чтобы группа могла двигаться в едином “направлении”.
Существуют разные способы описывать смыслы и работать с ними, например, форма описания причинно-следственной связи или форма драйвера.
Любую боль, проблему, возможность или мечту мы обнаруживаем через осознание причин “напряжения” - эмоциональный, интеллектуальный, физический или духовный личный опыт человека, свидетельствующий о несоответствии между восприятием ситуации человеком и его ожиданиями (или предпочтениями). Такое напряжение рождает внутренний импульс, мотив, реагировать на происходящее и что-то предпринимать.
Форма описания напряжения из социальной техонлогии Социократия 3.0 - Драйвер и требование (границы возможного решения):

2. Формирование предложения (планирование эксперимента)

Формирование предложение может осуществляться одним человеком или группой.
Объединяйте людей в группы, чтобы обеспечить сотворчество в создании предложений в ответ на соответствующие по сложности ситуации: используйте ресурсы коллективного разума, создавайте ощущение причастности и повышайте степень вовлеченности и ответственности.
Существует много способов сотворчества в создании предложений. Все они, как правило, строятся по похожей схеме:
1. Достижение согласия по ситуации (проблеме / возможности / потребности), например, через описание причинно-следственной связи
2. Исследование вопроса и выяснение ограничений
3. Генерация идей
4. Разработка предложения (часто в небольшой группе)
Обычно предложение содержит следующее:
  • Название
  • Описание проблемы, которую призвано решить предложение (причинно-следственная связь)
  • Краткая суть предложения
  • Кто за что отвечает
  • Необходимые приложения (графики, таблицы, модели и т.п.)
  • Если предложение связано с изменениями: что будет происходить в переходный период
  • Следующая дата обзора (пересмотра, обычно смотрим на критерии успешности, метрики) - подтвердилась ли гипотеза, привело ли исполнение решения к ожидаемому результату?
  • Как мы поймем, что предложение сработало и решило проблему (критерии успешности)

3. Принятие решения

Примите решение тем способом, который уместен или о котором вы приняли решение.
Один из вариантов - фасилитируемый групповой процесс принятия решений: соберите встречу из тех, на кого влияет решение, представьте предложение, предложите участникам высказать возражения, проанализируйте полученную информацию и знания для доработки предложений или существующих соглашений.
‌Предложения становятся соглашениями, когда они признаются теми, кто по установленному правилу вправе принимать решение достаточно хорошими на данный момент и достаточно безопасными, чтобы попробовать, до следующего пересмотра. (одним из перечисленных методов).
Нежелание озвучивать возражения может навредить команде или организации, поэтому об этом важно говорить людям и учить их аргументировать свои взгляды и мнения.
Принятое решение должно быть зафиксировано и доведено до сведения тех, на кого оно влияет.

4. Эксперимент

Предпримите неоходимые усилия, чтобы решение (соглашение) было реализовано, а в процессе реализации была возможность нарушить соглашение, если это будет необходимо.
Решения в духе “Достаточно хорошо на данный момент” и “достаточно безопасно, чтобы попробовать” имеют смысл только в том случае, если есть способ быстро и регулярно тестировать новые и существующие соглашения на наличие «ошибок» и способов их улучшения.

5. Обзор и улучшения

Короткие итерации (сроки) управленческого процесса с жесткими петлями обратной связи (Решение — Эксперимент — Обзор — Обучение) обеспечивают быстрое обучение и адаптацию, а также делают самоорганизацию и динамическое управление легко достижимыми.
Убедитесь, что у каждого соглашения есть дата обзора и в эту дату будет проведен его обзор по критериям успешности, являющимися частью этого соглашения.
Оценка соглашений заключается в сверке - отвеило ле соглашение на изначальное напряжение, нужно ли соглашение отменить, оставить без имзенений или улучшить. Во время обзра мы спрашиваем у группы: "Есть ли возможные возражения к тому, что мы оставим соглашение без изменений?". Возражения относятся к причинам, по которым продолжение выполнение соглашения наносит вред организации или упускает возможность улучшить соглашение. Возражения используются для развития соглашения, но также могут отменить его, если для этого есть причина (аргумент).

Аргументированное принятие решений

Вступайте в продуктивный диалог, исследуя различные точки зрения и знания участников, чтобы прийти к соглашению о том, что считается актуальным, действительным или эмпирически верным.
Есть много путей, которыми люди могут следовать, чтобы прийти к решению с другими (большинство, консенсус, авторитарный и т. д.), но для любого подхода, использующего аргумент в качестве основы для такого соглашения, они обычно следуют схожему процессу “Аргументированного принятия решений”.

Шаги этого процесса:

  • Представьте то, что должна обсудить группа (предметом исследования может быть аргумент или предложение о том, как действовать);
  • Поймите, что было предложено, например, задавая уточняющие вопросы;
  • Затем мы проверяем, есть ли у нас разногласия по поводу нашего предмета обсуждения, и если они есть, то мы:
  • Проверьте, есть ли какие-либо разногласия по поводу актуальности, достоверности или правдивости предмета обсуждения (например, используя жесты руками - палец вверх или вниз). Если есть какие-то разногласия, рассматривайте их по одному и:
  1. Обсудите: проверьте, имеет ли смысл выдвинутый аргумент (используя тот же процесс);
  2. Интегрируйте любую информацию, полученную на предыдущем шаге, чтобы улучшить предмет обсуждения;
  3. затем снова проверьте наличие разногласий по измененному предмету обсуждения.
  • Если нет разногласий, отпразднуйте достижение соглашения.
То, как люди проходят каждый из этих этапов, различается и во многом зависит от культуры, контекста, предпочтений, количества вовлеченных людей и от того, общаются ли они асинхронно или встречаются лицом к лицу очно.

Внутреннее консультирование

Внутреннее консультирование – принцип, согласно которому любой, кто принимает какое-либо решение, должен узнать мнение других по этому поводу, но они при этом не имеют права наложить вето. (описан в книге Денниса Бакке «Человек решающий» и Валеры Разгуляева "Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний").
Таким образом, вся ответственность за то,что данные возражения не были получены или учтены, возлагается на того, кто обладает полномочиями принимать то или иное решение.
Такая культура стимулирует человека действовать самостоятельно.