Начнем с парадокса: консент хорош, но не всегда работает.
Перечислим 10 уровней проблем с консентом и сразу таблица "Основная проблема" и "Типичные симптомы" для каждого уровня.
Раскроем подробно каждый уровень: описание и возможные решения. (с уровня 1 по 6 ссылка), уровни 7-10 здесь.
Понимая, где может сбоить консент, опишем как организация может действовать. Предложим список возможных действий.
Часть 2. 10 уровней проблем с консентом
Уровень 1: Когнитивно-психологический — дисфункции мышления и принятия решений Уровень 2: Аргументативно-коммуникативный — проблемы формулирования и интерпретации Уровень 3: Искажение смысла возражений и культура блокирования Уровень 4: Реляционный — динамика отношений и власть Уровень 5: Целевой — противоречия между личными, командными и организационными целями Уровень 6: Организационно-системный — структурные и культурные барьеры Уровень 7: Эпистемологический — проблема знания и экспертизы Уровень 8: Теневые структуры и обход формальной социократии Уровень 9: Разрыв между решением и исполнением Уровень 10: Ресурсные ограничения и добровольческая усталость
Уровень 7: Эпистемологический — проблема знания и экспертизы
7.1. Когда группа не мудра
Условия для мудрости толпы
Классическая теория выделяет четыре условия (здесь и здесь), при которых коллективное решение лучше индивидуального:
Разнообразие мнений — участники имеют разные точки зрения
Независимость суждений — люди думают самостоятельно, не просто копируют друг друга
Децентрализация — нет одного центра, который диктует или выбирает решение
Механизм агрегации — есть хороший способ собрать все мнения в единое решение
В социократическом консенте эти условия часто нарушаются:
Разнообразие: Круги могут быть гомогенными по опыту и мышлению. Если в круге только люди, долгое время работающие в организации, их взгляды могут быть близки.
Независимость: Последовательные раунды и социальное влияние нарушают независимость. Как мы говорили, люди, выступающие позже, корректируют свою позицию под влиянием ранее высказанных мнений.
Децентрализация: Фасилитатор централизует процесс. Его решения (влияние на квалификацию возражений, кого и сколько слушать) влияют на исход.
Агрегация: Консент не агрегирует индивидуальные оценки математически, а требует отсутствия квалифицированных возражений. Это другой механизм, не гарантирующий мудрости толпы.
Серендипность требует условий
Цитата в эпиграфе подчёркивает, что стадное чувство может «уничтожить серендипность» — способность организации или команды совершать неожиданные открытия.
Серендипность в организациях требует:
Культуры, которая поощряет эксперименты
Безопасности для неортодоксальных идей
Возможности для «слабых сигналов» быть услышанными
Времени и места для обдумывания и интуиции
Если консент превращается в механизм подавления отклонений ради быстрого согласия, он убивает инновации. Организация получает быстрые, но не креативные решения.
7.2. Путаница между управлением и операционной деятельностью
Частая ошибка: размывание границ
Социократия различает управленческие решения (принимаются методом консента) и операционные решения (делегируются ответсвенным: команды, роли). Однако на практике эта граница бывает размыта.
Круги могут начать методом консента обсуждать технические и иные детали, для которых нужна экспертиза, а не процесс квалификации и разрешения возражений.
Результат: встречи становятся длинными, неуважительными к экспертам (и экспертизе) и неэффективными. Или, наоборот: круг оставляет слишком много решений экспертам, боясь вмешиваться, и теряет контроль над направлением работы.
Уровень 8: Разрыв между решением и исполнением
8.1. Решение принято, но не реализовано
Диффузия ответственности
Многие социократические организации хорошо научились договариваться о соглашениях, но гораздо слабее выстроили систему исполнения соглашений, координации и проверки, что было сделано.
Результат: решение принято «нами» по консенту, но конкретная персональная и ролевая ответственность остаётся размытой. Часть договорённостей просто не реализуется.
Отсутствие циклов обзора и обратной связи
Критическая ошибка: нет встроенных циклов обзора (review) и явных метрик успеха по каждому решению консента. Круги не получают качественной обратной связи о последствиях своих решений и не учатся на ошибках. Тогда даже формально корректно принятые решения на уровне процесса не дают реального прироста результативности.
Решение: для каждого решения консента нужно назначить ответственного и установить дату обзора. На встрече, когда пересматривается решение, нужна явная информация о том, было ли оно реализовано, какие результаты, какие проблемы возникли, что нужно изменить.
8.2. Неясные границы применения консента
Перегрузка метода
Частая практическая проблема — смешение управленческих и операционных решений. Круги пытаются решать методом консента то, что лучше делегировать экспертам как операционную автономию. Это делает встречи чрезмерно тяжёлыми, затягивает обсуждения и порождает раздражение: участники чувствуют, что «мы обо всём говорим и ни о чём по‑настоящему».
Обратная крайность: консент как фасад
Есть и обратная проблема: консент используют слишком узко, только в «символических» вопросах, а ключевые стратегические решения принимаются неформально небольшой группой, в обход кругов. Тогда доверие к процессу падает: люди понимают, что реальные решения происходят не там, где они якобы имеют равноценные права голоса.
Решение: необходимо явно определить «матрицу консента» — для каких типов решений используется консент, для каких — делегирование экспертам, для каких — быстрое совещание. И регулярно пересматривать эту матрицу на основе получаемого опыта.
Уровень 9: Теневые структуры и обход формальной социократии
9.1. Неформальные центры влияния
Когда консент — это фасад (еще одна перспектива тезиса)
Даже при наличии формальных кругов и ролей могут сохраняться старые неформальные центры влияния:
«Советы на кухне»
Коалиции вокруг харизматичных людей
«Историческая» власть основателя
Группы, которые собираются до или после встречи и договариваются
Формально решения принимаются по консенту в соответсвующих кругах, но реальные договорённости возникают вне этого процесса. Официальный процесс используется лишь для легитимации уже сложившегося решения.
Двойные контуры управления
Такого рода «двойные контуры управления» особенно характерны для организаций, которые перешли на социократию из жёсткой иерархии, но не завершили перераспределение власти и не проработали старые роли и статусы.
В итоге консент переживается как фасад, а не как реальная точка влияния. Людям кажется, что их голос не имеет значения, потому что решение уже было принято где-то в другом месте.
Решение: требуется явная работа с властными структурами. Это может быть сложно, потому что старые лидеры могут быть ценны для организации по другим причинам, но на определённом этапе организация должна явно разобраться с этим: либо эти люди адаптируют свой стиль управления к социократии, либо они теряют роли в новой структуре.
9.2. Невидимые роли и ответственность
Люди не знают, кто за что отвечает
Даже при наличии явно назначенных ролей (фасилитатор, секретарь, представитель в другом круге), могут сохраняться невидимые роли (тот, кто реально инициирует встречи, тот, кто реально принимает финансовые решения, тот, кто накладывает "вето" на неугодные идеи).
Когда люди не видят реальных ролей, они не знают, как влиять. Консент становится театром.
Уровень 10: Ресурсные ограничения и добровольческая усталость
10.1. Когда времени недостаточно
Практическая реальность
В некоммерческих и добровольческих организациях консент часто сталкивается с банальной нехваткой времени и энергии. У людей нет ресурсов для:
Регулярного участия в кругах (встречи требуют подготовки)
Выполнения принятых решений (это требует дополнительной работы)
Постоянного обучения консенту (это требует времени)
Тогда даже хорошо спроектированные процессы начинают «сыпаться» просто потому, что участники выгорают, пропускают встречи, забывают принятые решения или не в состоянии брать на себя новые обязательства.
Хроническое чувство перегруженности
Если структура ответственности не адаптирована к реальному объёму доступного человеческого ресурса (например, не ограничен объём решений, не приоритизированы темы для круга, не уменьшен размер круга), консент порождает хроническое чувство перегруженности и вины.
Люди начинают верить в миф: «социократия требует много встреч и много времени», и откатываются к более простым, часто директивным методам.
Решение: необходимо явно отстроить систему в соответствии с доступными ресурсами. Это может означать:
Меньше встреч, но более сконцентрированных
Более узкие круги
Явная приоритизация тем для консента (не всё нужно решать методом консента)
Использование асинхронного консента (письменные раунды между встречами, например, в чате или группе)
Делегирование большей части решений экспертам, чтобы круги занимались только управлением
Часть 4. Практические рекомендации
Осознав уровни, на которых может сбоить консент, как организация может действовать? Вот иерархия действий от наиболее критических к менее:
1. Начните с ясной цели (Уровень 4)
Первое и наиболее критическое: убедитесь, что все участники круга разделяют ясное понимание:
Эволюционной цели организации (зачем мы вообще существуем?)
Понимание - кто клиент, какие у него потребности и какие у нас перед ними обещания?
Драйвера круга (какую потребность организации мы закрываем?)
Связи между решениями и этими целями
Без этого консент просто не будет работать, независимо от того, насколько хороша процедура.
Как это проверить:
На начало встречи попросите каждого участника в одном предложении сказать, в чём драйвер вашего круга. Так же можно в начале встречи просить его читать (а потом просить представить по памяти) одного из участников встречи.
Если люди дают разные ответы, это признак проблемы. Возможно, потребуется уточнение от делегирующего.
Потратьте время на уточнение, пока не будет единого понимания
Второе по значимости: постройте среду, где люди чувствуют себя в безопасности высказывать возражения.
Конкретные действия:
Фасилитатор явно приглашает возражать: «Есть ли у кого-нибудь возможные возражения? Помните, возражение — это подарок, которое помогает нам принять лучшее решение»
Независимое время для размышления: не прямое голосование в круге. Сначала люди молча обдумывают 1-2 минуты, потом высказываются. Так же просите людей до встречи знакомиться с повесткой, драйверами и предложениями, которые предстоит рассматривать на встрече, записывать уточняющие вопросы и свои аргументы.
Ротация ролей: фасилитатор меняется (людей нужно обучить, но это нужно), чтобы никто не держал власть слишком долго
Регулярная обратная связь фасилитатору: не дожидайтесь выборов. Вначале каждую встречу в конце, затем каждые 2-3 встречи спрашивайте в круге: как работает фасилитатор? что хорошо, что улучшить?
Приглашение «адвоката дьявола»: если в круге высокий консенсус, явно выберите человека, задача которого искать возражения к драйверам и предложениям
3. Обучите команду (Уровень 2)
Третье: инвестируйте в серьёзное обучение консенту, а не один тренинг.
Что можно делать:
Обучающий тренинг (4-6 часов): определение возражения, процедура квалилфикации и интеграции возражений, практика мнение - оценочное суждение, аргумент, роли, хронология
Практические упражнения (на встречах): каждую встречу спрашивайте: что мы сегодня сделали хорошо в консенте? что можно улучшить?
Видео-примеры: создайте видео (10-15 минут) с примерами хорошего и плохого консента. Показывайте их ежемесячно
Регулярные мини-сессии: планируйте каждый месяц 30 минут на встречу для вопросов и уточнений по консенту
Книги и статьи: раздайте материалы по консенту, чтобы люди могли самостоятельно углублять знание
4. Определите границы консента (Уровень 8)
Четвёртое: явно скажите, для чего используется консент, а для чего — нет.
Матрица консента (это пример!, в вашем случае матрица должна быть разработана вами самими):
Тип решения
Метод
Примеры
Соглашение, которое затрагивает всех
Консент
Как мы будем собираться? Каковы наши основные
ценности? Как мы распределяем ресурсы?
Крупное кадровое решение
Консент
Нанять нового члена круга? Изменить роль кого-то?
Операционные решения в рамках уже принятого ранее соглашения
Делегирование
экспертам (командам, ролям)
Какой конкретно текст в письме? Какой формат
таблицы? Какой поставщик?
Экстренные решения
Автократия
Кризис, нужно действовать сейчас, скоро в круг
донесём
Информационные вопросы
Информирование
Что случилось на встречу? Какова текущая
статистика?
Пересматривайте эту матрицу регулярно на основе опыта.
5. Встройте цикл обзора (Уровень 8)
Пятое: после каждого решения консентом назначьте дату обзора (сделайте эту дату частью соглашения) и критерии (не)успешности.
Процедура обзора (упрощенная):
Ответственный готовит информацию: было ли решение реализовано? каковы результаты? какие возникли проблемы?
На встречу в назначенный срок (через месяц, квартал и т.д.) этот вопрос пересматривается
Круг решает: продолжить ли решение? изменить? отменить?
Это учит организацию на ошибках и показывает, что решения не высечены в камне
6. Отстройте структуру ответственности (Уровень 9)
Шестое: убедитесь, что роли ясны, особенно кто отвечает за реализацию каждого решения.
После каждого решения консентом спросите (и зафиксируйте):
Кто конкретно это будет делать?
С какой датой (сроком, приоритетностью)?
Как мы узнаем, что это сделано?
Какие первые шаги?
Кто будет проверять и как?
Без этого решение остаётся не принятым, а соглашение не заключенным.
7. Честно обсудите ресурсы (Уровень 10)
Седьмое: спросите себя: есть ли у нашей организации ресурсы для частых встреч и активного участия всех?
Если нет, адаптируйте систему:
Меньше встреч (2 раза в месяц вместо еженедельно?)
Меньше человек в кругах (попробуйте делегировать больше)
Меньше решений (пунктов в повестку) на одну встречу (приоритизируйте)
Заключение: консент как практика, а не как прокламация
Метод консента из Социократии 3.0 может быть мощным инструментом для коллективного принятия решений, но только если вы понимаете уровни, на которых он может дать сбой, и систематически работаете с этими уровнями.
Ключевая идея:
Консент — это не процедура, которую вы внедряете один раз и забываете. Это практика, которую вы культивируете, совершенствуете и адаптируете к своему контексту.
Как в спорте или музыке: первый раз новичок делает много ошибок. Но если он тренируется регулярно, получает обратную связь и учится на ошибках, со временем навык становится естественным.
То же самое с консентом. Первые месяцы будут сложными. Люди будут путать возражения с сомнениями и личными предпочтениями. Встречи будут длинными. Некоторые решения не будут реализованы. Это нормально.
Работать с психологической безопасностью — это фундамент
Инвестировать в постоянное обучение, а не просто провеси один тренинг
Создавать циклы обзора и обратной связи — так система учится
Честно говорить о ресурсах и адаптировать систему к реальности
Регулярно пересматривать, что работает и что нет и делать маленькие шаги улучшений
Нужно удерживать напряжение между мудростью группы и критическим мышлением независимых индивидуумов. Не скатываться ни в популизм («все мнения равны»), ни в автократию («эксперты знают лучше»).
Если ваша организация готова к этой работе, консент может стать одним из самых мощных инструментов для создания коллективно мудрых, инновативных и устойчивых организаций.