7 принципов сотрудничества: живое ядро Социократии 3.0
Сотрудничество
Статья о том, что такое 7 принципов сотрудничества, зачем они нужны, их краткое и подробное описание
Социократия 3.0 (S3.0) — это не только библиотека связанных между собой инструментов и паттернов для организации совместной работы и дизайна организаций. В её основе лежат семь принципов сотрудничества — своего рода «операционная система» для живых и устойчивых организаций:
Эти принципы помогают людям выстраивать рабочие отношения, основанные на равноценности, прозрачности и ответственности, и формируют культурный фундамент для согласованных действий и развития.
Эти принципы не только про этику — они про практику. Каждый из них проявляется как в паттернах Социократии 3.0, так и во многих других совместимых практиках и методологиях. Понимание этих 7 принципов помогает не просто применять социальную технологию Социократия 3.0, но и адаптировать их под контекст своей организации, её культуру, зрелость (текущий этап развития) и цели.
Это не жёсткий канон — вы можете взять только те принципы, которые сегодня актуальны для вас, или дополнить их своими, опираясь на здравый смысл и живой опыт.
На практике люди, применяющие Социократию 3.0, всё больше ощущают, какую ценность приносят эти принципы — как для организации в целом, так и для каждого участника в отдельности. Со временем они становятся не только ориентиром в решениях, но и естественной частью организационной и личной культуры.
Принятие в организации семи принципов сотрудничества снижает необходимость в принятии многих дополнительных соглашений, а также помогает адаптировать различные практики к организационному контексту.
Все ценности организации должны синхронизироваться с семью принципами сотрудничества (или теми, принципами, которые вы примите).
Ниже представлены сами 7 принципов сотрудничества и их описание, как это изложено в оригинальном практическом руководстве социальной технологии "Социократия 3.0. Порядок сохранён оригинальный.
(Названия принципов ниже - кликабельны. Нажатие открывает полное описание)
- Равноценность
- Консент
- Прозрачность
- Ответственность
- Эффективная результативность
- Эмпиризм
- Непрерывные улучшения
Эти принципы помогают людям выстраивать рабочие отношения, основанные на равноценности, прозрачности и ответственности, и формируют культурный фундамент для согласованных действий и развития.
Эти принципы не только про этику — они про практику. Каждый из них проявляется как в паттернах Социократии 3.0, так и во многих других совместимых практиках и методологиях. Понимание этих 7 принципов помогает не просто применять социальную технологию Социократия 3.0, но и адаптировать их под контекст своей организации, её культуру, зрелость (текущий этап развития) и цели.
Это не жёсткий канон — вы можете взять только те принципы, которые сегодня актуальны для вас, или дополнить их своими, опираясь на здравый смысл и живой опыт.
На практике люди, применяющие Социократию 3.0, всё больше ощущают, какую ценность приносят эти принципы — как для организации в целом, так и для каждого участника в отдельности. Со временем они становятся не только ориентиром в решениях, но и естественной частью организационной и личной культуры.
Принятие в организации семи принципов сотрудничества снижает необходимость в принятии многих дополнительных соглашений, а также помогает адаптировать различные практики к организационному контексту.
Все ценности организации должны синхронизироваться с семью принципами сотрудничества (или теми, принципами, которые вы примите).
На практике: "Живой контракт" Успешный опыт нескольких самоуправляемых компаний показывает: людям (особено новым сотрудникам) очень помогает наличие в компании краткого и ёмкого формального документа, который бы объединил Эволюционную цель, краткое описание сути стратегии, принципы и ценности компании. Этот документ называют "Живой кодекс" или просто "Кодекс" (вот пример в компании GoodWood) Можно представить семь принципов сотрудничества и другие базовые соглашения как своего рода живой контракт между людьми в организации. Это не юридический документ, подписанный однажды и забытый — а постоянно обновляемое, обоюдное соглашение о том, как мы хотим быть вместе: как принимаем решения, как взаимодействуем, как относимся к ошибкам, к разногласиям и к росту. В отличие от формальных регламентов, живой контракт дышит вместе с организацией — он меняется вслед за изменениями, уважает контекст и поддерживает эволюцию. Он задаёт основу доверия и согласия, в рамках которого участники могут проявлять инициативу, брать ответственность и сотрудничать без лишнего контроля и страха. Принципы помогают каждому лучше понимать не только что мы делаем, но и зачем и как мы это делаем вместе. Именно это делает контракт «живым» — его сила не во внешнем принуждении, а во внутренней согласованности, осознанности и взаимной внутренней (личной) ответственности. |
Ниже представлены сами 7 принципов сотрудничества и их описание, как это изложено в оригинальном практическом руководстве социальной технологии "Социократия 3.0. Порядок сохранён оригинальный.
(Названия принципов ниже - кликабельны. Нажатие открывает полное описание)
Иван Молчанов
практик Социократии 3.0
Видео: 3:56 мин.
Принцип эффективной результативности
Вкладывайте время только в то, что приближает вас к достижению общих целей (objectives) вашей организации, чтобы вы могли наилучшим образом использовать свое ограниченное время, энергию и ресурсы.
Принцип эффективной результативности призывает нас думать "ЧТО?" мы делаем и "КАК?". Он призывает нас внимательно оценивать влияние наших решений как на саму организацию, так и на окружающий мир - и сейчас, и в будущем. Добиваясь эффективной результативности, мы должны целенаправленно сокращать потери, устранять барьеры (impediments), чтобы со временем создавать максимальную ценность. Двигаться, используя синергию творчества, ресурсов, энергии и времени участников.
Уточните "Зачем?"
"Быть результативным" начинается с ясного понимания, зачем или почему вы хотите что-то сделать, и формирования примерного представления о том, чего вы хотите достичь. К какому результату вы стремитесь?
Определение того, зачем существует организация и целей, которые она стремится достичь, помогает всем лучше понять, над чем они работают и как могут внести значимый вклад. Без такой ясности людям сложно связать свою работу с общей картиной, а так же оценивать качество и количество того, что приносит ценность и каким образом.
Будьте готовы к изменениям
Есть много путей к цели, и первый вариант вашего выбора не всегда оказывается лучшим.
Будьте открыты к вариантам и изменениям, чтобы не застрять на одной версии, пока вы изучаете возможности для улучшений. Не сводите обсуждение к одному решению слишком рано; где возможно, двигайтесь итерациями. В условиях высокой сложности (complexity) ищите способы быстро проверять гипотезы. По возможности, проводите несколько небольших экспериментов и сохраняйте гибкость, чтобы оперативно менять направление (pivot).
Стремитесь к результативности, достигая её эффективными методами.
Результативность – это достижение желаемого результата, а эффективность – это способ его достижения с минимальными потерями (усилий, ресурсов, времени). Можно эффективно делать «неправильные» вещи. Поэтому прежде чем оптимизировать действия, убедитесь, что их результат будет соответствовать вашим намерениям. Только после этого ищите действительно стоящие улучшения, которые позволят добиться этого ожидаемого результата более эффективным способом.
Учитывайте общую картину, отслеживайте, оценивайте и учитесь.
Следите за возможными побочными эффектами и непредвиденными последствиями до, во время и после любых вмешательств (интервенций). Учитывайте как прямые, так и косвенные затраты и негативные внешние эффекты, и будьте готовы корректировать свои действия или цели на основе полученных данных.
Существуют уровни результативности (и эффективности), которые можно оценить, только если учитывать более широкий контекст и долгосрочные последствия наших действий. Иногда наши действия могут достигать краткосрочных целей, но повлекут неблагоприятные последствия и скрытые издержки, которые проявятся лишь со временем. Например, крупномасштабное промышленное сельское хозяйство демонстрирует высокую эффективность и огромные урожаи, но в долгосрочной перспективе приводит к критическому истощению плодородного слоя почвы и растущей зависимости от удобрений, инсектицидов и гербицидов. Это может быть примером краткосрочной выгоды, ведущей к долгосрочным проблемам.
В комплексных (запутанных, complex) средах бывает трудно определить, что на самом деле означает эффективная результативность. Учитывайте точку зрения других, даже если принимаете решение для себя. Максимально используйте опыт и знания, существующие в вашей организации, и привлекайте людей с другими точками зрения. Обсуждение своих идей с другими помогает избежать нежелательных последствий и найти ценные (стоящие) идеи для улучшения.
Определите, как вы будете измерять результативность, а при совместной работе с другими – выработайте общее понимание этих критериев. Определив чёткое "зачем" и желаемый результат, подумайте, как измерять прогресс так, чтобы видеть движение к цели и вообще понять, работает ли то, что вы делаете.
Эффективную результативность иногда можно оценить только ретроспективно, и сам результат и эффективность его достижения. Обращайте внимание на последствия своих действий, анализируйте их и используйте полученные знания для повышения результативности и эффективности в будущем.
Будьте внимательны к зависимостям и ограничениям
Стремитесь предоставить всем максимальную автономию в действиях и создавайте условия для собственной свободы. Явно обозначьте неизбежные зависимости между конкретными людьми и командами, а затем совместно выработайте и эволюционно улучшайте целостную систему сотрудничества между ними, чтобы сохранять высокую скорость доставки ценности там, где зависимостей не избежать.
Чётко обозначьте все ограничения, в рамках которых вам необходимо действовать. Каковы внутренние и внешние ожидания, руководящие принципы или правила? Как скрытые или явные ценности вашей организации, а так же внешний контекст, расширяют или ограничивают ваши решения и действия? Как вы будете действовать в установленных границах? С кем вам нужно связаться, если вы заметили аргумент для изменений или необходимо сделать исключение из правила?
Приоритизируйте и делайте взвешенный выбор
Установите приоритеты и придерживайтесь их, пока не появится веская причина их измененить. Отвлечения, переключение контекста работы, не выделение времени на важное неизбежно приводят к потерям.
Помимо чёткого понимания того, что вы БУДЕТЕ делать, определите также, чего НЕ будете делать, а так же стремитесь устранять препятствия (impediments) по мере их возникновения.
Уточните "Зачем?"
"Быть результативным" начинается с ясного понимания, зачем или почему вы хотите что-то сделать, и формирования примерного представления о том, чего вы хотите достичь. К какому результату вы стремитесь?
Определение того, зачем существует организация и целей, которые она стремится достичь, помогает всем лучше понять, над чем они работают и как могут внести значимый вклад. Без такой ясности людям сложно связать свою работу с общей картиной, а так же оценивать качество и количество того, что приносит ценность и каким образом.
Будьте готовы к изменениям
Есть много путей к цели, и первый вариант вашего выбора не всегда оказывается лучшим.
Будьте открыты к вариантам и изменениям, чтобы не застрять на одной версии, пока вы изучаете возможности для улучшений. Не сводите обсуждение к одному решению слишком рано; где возможно, двигайтесь итерациями. В условиях высокой сложности (complexity) ищите способы быстро проверять гипотезы. По возможности, проводите несколько небольших экспериментов и сохраняйте гибкость, чтобы оперативно менять направление (pivot).
Стремитесь к результативности, достигая её эффективными методами.
Результативность – это достижение желаемого результата, а эффективность – это способ его достижения с минимальными потерями (усилий, ресурсов, времени). Можно эффективно делать «неправильные» вещи. Поэтому прежде чем оптимизировать действия, убедитесь, что их результат будет соответствовать вашим намерениям. Только после этого ищите действительно стоящие улучшения, которые позволят добиться этого ожидаемого результата более эффективным способом.
Учитывайте общую картину, отслеживайте, оценивайте и учитесь.
Следите за возможными побочными эффектами и непредвиденными последствиями до, во время и после любых вмешательств (интервенций). Учитывайте как прямые, так и косвенные затраты и негативные внешние эффекты, и будьте готовы корректировать свои действия или цели на основе полученных данных.
Существуют уровни результативности (и эффективности), которые можно оценить, только если учитывать более широкий контекст и долгосрочные последствия наших действий. Иногда наши действия могут достигать краткосрочных целей, но повлекут неблагоприятные последствия и скрытые издержки, которые проявятся лишь со временем. Например, крупномасштабное промышленное сельское хозяйство демонстрирует высокую эффективность и огромные урожаи, но в долгосрочной перспективе приводит к критическому истощению плодородного слоя почвы и растущей зависимости от удобрений, инсектицидов и гербицидов. Это может быть примером краткосрочной выгоды, ведущей к долгосрочным проблемам.
В комплексных (запутанных, complex) средах бывает трудно определить, что на самом деле означает эффективная результативность. Учитывайте точку зрения других, даже если принимаете решение для себя. Максимально используйте опыт и знания, существующие в вашей организации, и привлекайте людей с другими точками зрения. Обсуждение своих идей с другими помогает избежать нежелательных последствий и найти ценные (стоящие) идеи для улучшения.
Определите, как вы будете измерять результативность, а при совместной работе с другими – выработайте общее понимание этих критериев. Определив чёткое "зачем" и желаемый результат, подумайте, как измерять прогресс так, чтобы видеть движение к цели и вообще понять, работает ли то, что вы делаете.
Эффективную результативность иногда можно оценить только ретроспективно, и сам результат и эффективность его достижения. Обращайте внимание на последствия своих действий, анализируйте их и используйте полученные знания для повышения результативности и эффективности в будущем.
Будьте внимательны к зависимостям и ограничениям
Стремитесь предоставить всем максимальную автономию в действиях и создавайте условия для собственной свободы. Явно обозначьте неизбежные зависимости между конкретными людьми и командами, а затем совместно выработайте и эволюционно улучшайте целостную систему сотрудничества между ними, чтобы сохранять высокую скорость доставки ценности там, где зависимостей не избежать.
Чётко обозначьте все ограничения, в рамках которых вам необходимо действовать. Каковы внутренние и внешние ожидания, руководящие принципы или правила? Как скрытые или явные ценности вашей организации, а так же внешний контекст, расширяют или ограничивают ваши решения и действия? Как вы будете действовать в установленных границах? С кем вам нужно связаться, если вы заметили аргумент для изменений или необходимо сделать исключение из правила?
Приоритизируйте и делайте взвешенный выбор
Установите приоритеты и придерживайтесь их, пока не появится веская причина их измененить. Отвлечения, переключение контекста работы, не выделение времени на важное неизбежно приводят к потерям.
Помимо чёткого понимания того, что вы БУДЕТЕ делать, определите также, чего НЕ будете делать, а так же стремитесь устранять препятствия (impediments) по мере их возникновения.
Принцип консента
Озвучивайте, ищите и разрешайте возражения к предлагаемым решениям и действиям, чтобы снизить вероятность нежелательных последствий и найти стоящие способы улучшения.
Целенаправленный поиск возражений — это способ использования коллективного разума группы. Так мы извлекаем пользу из улучшений, которые мы могли бы упустить.
Анализ предложений, соглашений и деятельности с разных точек зрения участников помогает выявить причины, по которым обсуждаемое предложение может привести к последствиям, которых было бы лучше избежать, или выявить стоящие способы улучшения.
Следование принципу консента меняет фокус внимания в процессе принятия решений. Он смещает его с попыток прийти к соглашению — «все ли с этим согласны?» — на осознанную проверку возражений: есть ли аргументы, показывающие, что это недостаточно хорошо, недостаточно безопасно или есть стоящие способы улучшить это?
Использование консента не означает, что каждый активно участвует в принятии каждого решения, поскольку это было бы неэффективно. Однако, это требует достаточной прозрачности и осознанности со стороны принимающих решение. Нужно информировать и вовлекать тех, на кого в той или иной степени это повлияет. А также приглашать тех, кто обладает подходящим опытом или экспертными знаниями (см. Принцип равноценности).
Приглашайте к несогласию
При работе со сложными или запутанными (complex) вопросами учёт различных точек зрения, опыта и знаний — это простой, но эффективный способ сформировать целостное общее понимание. На основе такого понимания можно принимать более обоснованные решения.
Формирование культуры, в которой приветствуются альтернативные мнения, а разногласия считаются полезными и учитываются при принятии решений, способствует повышению вовлеченности, психологической безопасности и повышению качества принимаемых решений в целом.
Сместите фокус внимания с позиций людей на озвученные аргументы
При сравнении существующих способов принятия решений ключевое различие заключается в том, кто и как принимает окончательное решение. В автократических системах власть принадлежит отдельному человеку или небольшой группе. В системах, управляемых большинством голосов, например, в демократиях, власть принадлежит большинству (или тому, кто может убедить большинство в своей позиции). В системе, стремящейся к консенсусу (единогласию), власть принадлежит тем, кто решает заблокировать предложение или существующее соглашение. Во всех трёх этих случаях решение принимается независимо от того, согласованы ли мотивы этих акторов с интересами системы или нет.
Когда группа или организация решают соблюдать принцип консента, власть переходит от конкретного лица или группы, к власти обоснованных аргументов. Такие аргументы должны показывать или возможные нежелательные последствия, которых хочется избежать, или стоящие способы улучшения. Таким образом, люди — независимо от их должности, статуса, функций или роли — не могут блокировать решения, руководствуясь лишь своим мнением, личными предпочтениями или статусом. Если они так поступят, это будет заметно другим участникам и их можно призвать соблюдать принцип ответственности. Консент приглашает всех быть разумными, в то же время оставляя пространство для выражения различных точек зрения, мнений и идей.
Различия между мнением или предпочтением и возражениями
Консент опирается на коллективный интеллект, распределённый по всей организации. Он побуждает людей высказывать возможные возражения и их аргументировать. В процессе принятия решений Консентом рассматриваются возражения, которые подтвеждены аргументами и признаны группой. Возражения, которые группа считает, что соответствуют действительности лишь частично, нужно прояснять и развить до полноты. Проверяйте, есть ли те, кто не согласен, что аргументы являются возражениями. Если аргумент не признаётся группой возражением, то такой аргумент не требует действий.
Это помогает избегать трат времени на аргументы, основанные лишь на мнениях, предпочтениях или предвзятости.
Реагирование только на аргументы, которые признаны группой возражениями, помогает группе направить свои усилия на внесение изменений в те области, где это необходимо или имеет смысл адаптироваться и совершенствоваться. Постепенное (инкрементальное) улучшение, основанное на исследовании и обучении, заложено в сам принцип консента и неизбежно вытекает из его применения.
Принятие принципа консента смещает фокус внимания при принятии решений на поиск решения, которое достаточно хорошо на данный момент. У такого решения нет очевидных стоящих улучшений, оправдывающих дальнейшие затраты времени. Такой подход является гораздо более эффективным, чем попытки достижения консенсуса, где цель часто заключается в том, чтобы учесть индивидуальные предпочтения и идеи каждого.
Интегрируйте мудрость аргументов
Процесс рассмотрения возражений создает понимание у людей о том, что они могут улучшить. Устранение возражений обычно означает совершенствование соглашений и изменение действий таким образом, чтобы возражения потеряли актуальность. Иногда, рассматривая возражение, можно прийти к выводу, что по каким-либо причинам выгоднее оставить без изменений то, к чему это возражение было высказано. Другими словами, важно прежде проверять на наличие реального или потенциального вреда или стоящих улучшений, а не автоматическая правка всего, что оспаривается. Решите есть ли смысл что‑то предпринимать для разрешения возражения. Взвесьте плюсы и минусы и для конкретной ситуации, на которую нацелено предложение, соглашение или деятельность, и для организации в целом. В комплексных средах (complexity) обычно не существует идеальных или полностью правильных решений, а только те, которые выглядят достаточно хорошо и достаточно безопасно, чтобы попробовать в текущем моменте. Часто всё, что необходимо - это хороший следующий шаг, который позволяет нам приобретать опыт и находить новые аргументы. Так мы постепенно улучшаем решение со временем.
Такой подход постепенного (инкрементального) обучения опирается на разнообразные знания, опыт и информацию, которые распространяются внутри организации. Это помогает перейти от культуры бинарного мышления и поляризации (либо/либо) к культуре непрерывного процесса интеграции (и то, и другое, и даже больше). А со временем это ещё и укрепляет отношения между коллегами.
Соглашение о Консенте
Принятие принципа Консента в команде или в организации в целом имеет значимые последствия для того, как люди подходят к принятию решений, диалогу и деятельности. Важно сделать этот подразумеваемый договор явным, чтобы люди в организации принимали и применяли принцип консента. Из него следуют добровольные обязательства:
Анализ предложений, соглашений и деятельности с разных точек зрения участников помогает выявить причины, по которым обсуждаемое предложение может привести к последствиям, которых было бы лучше избежать, или выявить стоящие способы улучшения.
Следование принципу консента меняет фокус внимания в процессе принятия решений. Он смещает его с попыток прийти к соглашению — «все ли с этим согласны?» — на осознанную проверку возражений: есть ли аргументы, показывающие, что это недостаточно хорошо, недостаточно безопасно или есть стоящие способы улучшить это?
Использование консента не означает, что каждый активно участвует в принятии каждого решения, поскольку это было бы неэффективно. Однако, это требует достаточной прозрачности и осознанности со стороны принимающих решение. Нужно информировать и вовлекать тех, на кого в той или иной степени это повлияет. А также приглашать тех, кто обладает подходящим опытом или экспертными знаниями (см. Принцип равноценности).
Приглашайте к несогласию
При работе со сложными или запутанными (complex) вопросами учёт различных точек зрения, опыта и знаний — это простой, но эффективный способ сформировать целостное общее понимание. На основе такого понимания можно принимать более обоснованные решения.
Формирование культуры, в которой приветствуются альтернативные мнения, а разногласия считаются полезными и учитываются при принятии решений, способствует повышению вовлеченности, психологической безопасности и повышению качества принимаемых решений в целом.
Сместите фокус внимания с позиций людей на озвученные аргументы
При сравнении существующих способов принятия решений ключевое различие заключается в том, кто и как принимает окончательное решение. В автократических системах власть принадлежит отдельному человеку или небольшой группе. В системах, управляемых большинством голосов, например, в демократиях, власть принадлежит большинству (или тому, кто может убедить большинство в своей позиции). В системе, стремящейся к консенсусу (единогласию), власть принадлежит тем, кто решает заблокировать предложение или существующее соглашение. Во всех трёх этих случаях решение принимается независимо от того, согласованы ли мотивы этих акторов с интересами системы или нет.
Когда группа или организация решают соблюдать принцип консента, власть переходит от конкретного лица или группы, к власти обоснованных аргументов. Такие аргументы должны показывать или возможные нежелательные последствия, которых хочется избежать, или стоящие способы улучшения. Таким образом, люди — независимо от их должности, статуса, функций или роли — не могут блокировать решения, руководствуясь лишь своим мнением, личными предпочтениями или статусом. Если они так поступят, это будет заметно другим участникам и их можно призвать соблюдать принцип ответственности. Консент приглашает всех быть разумными, в то же время оставляя пространство для выражения различных точек зрения, мнений и идей.
Различия между мнением или предпочтением и возражениями
Консент опирается на коллективный интеллект, распределённый по всей организации. Он побуждает людей высказывать возможные возражения и их аргументировать. В процессе принятия решений Консентом рассматриваются возражения, которые подтвеждены аргументами и признаны группой. Возражения, которые группа считает, что соответствуют действительности лишь частично, нужно прояснять и развить до полноты. Проверяйте, есть ли те, кто не согласен, что аргументы являются возражениями. Если аргумент не признаётся группой возражением, то такой аргумент не требует действий.
Это помогает избегать трат времени на аргументы, основанные лишь на мнениях, предпочтениях или предвзятости.
Реагирование только на аргументы, которые признаны группой возражениями, помогает группе направить свои усилия на внесение изменений в те области, где это необходимо или имеет смысл адаптироваться и совершенствоваться. Постепенное (инкрементальное) улучшение, основанное на исследовании и обучении, заложено в сам принцип консента и неизбежно вытекает из его применения.
Принятие принципа консента смещает фокус внимания при принятии решений на поиск решения, которое достаточно хорошо на данный момент. У такого решения нет очевидных стоящих улучшений, оправдывающих дальнейшие затраты времени. Такой подход является гораздо более эффективным, чем попытки достижения консенсуса, где цель часто заключается в том, чтобы учесть индивидуальные предпочтения и идеи каждого.
Интегрируйте мудрость аргументов
Процесс рассмотрения возражений создает понимание у людей о том, что они могут улучшить. Устранение возражений обычно означает совершенствование соглашений и изменение действий таким образом, чтобы возражения потеряли актуальность. Иногда, рассматривая возражение, можно прийти к выводу, что по каким-либо причинам выгоднее оставить без изменений то, к чему это возражение было высказано. Другими словами, важно прежде проверять на наличие реального или потенциального вреда или стоящих улучшений, а не автоматическая правка всего, что оспаривается. Решите есть ли смысл что‑то предпринимать для разрешения возражения. Взвесьте плюсы и минусы и для конкретной ситуации, на которую нацелено предложение, соглашение или деятельность, и для организации в целом. В комплексных средах (complexity) обычно не существует идеальных или полностью правильных решений, а только те, которые выглядят достаточно хорошо и достаточно безопасно, чтобы попробовать в текущем моменте. Часто всё, что необходимо - это хороший следующий шаг, который позволяет нам приобретать опыт и находить новые аргументы. Так мы постепенно улучшаем решение со временем.
Такой подход постепенного (инкрементального) обучения опирается на разнообразные знания, опыт и информацию, которые распространяются внутри организации. Это помогает перейти от культуры бинарного мышления и поляризации (либо/либо) к культуре непрерывного процесса интеграции (и то, и другое, и даже больше). А со временем это ещё и укрепляет отношения между коллегами.
Соглашение о Консенте
Принятие принципа Консента в команде или в организации в целом имеет значимые последствия для того, как люди подходят к принятию решений, диалогу и деятельности. Важно сделать этот подразумеваемый договор явным, чтобы люди в организации принимали и применяли принцип консента. Из него следуют добровольные обязательства:
- При отсутствии возражений к предложению или уже принятому соглашению, я намереваюсь выполнять это соглашение наилучшим образом в пределах моих возможностей (компетенции).
- Я буду озвучивать любые возможные возражения к предложениям (или для улучшения), соглашений или текущей деятельности, как только обнаружу такие возражения. Я буду обсуждать их с теми, кто несёт за них ответственность.
- Я буду активно искать и рассматривать возражения к предложениям, соглашениям и деятельности в целом, за которые я отвечаю. Я буду работать над устранением этих возражений, если смогу.
- Я буду активно пересматривать соглашения, подлежащие обзору, если они затрагивают меня или находятся в моей зоне ответственности, чтобы проверить наличие любых возможных возражений против перспективы продолжения действия этих соглашения в их нынешнем виде.
Принцип эмпиризма
Проверяйте все предположения, из которых вы исходите, с помощью экспериментов и постоянной оценки промежуточных результатов, чтобы вы могли быстро учиться, видеть смысл происходящего и, насколько это возможно, результативнее ориентироваться в запутанности.
В основе принципа Эмпиризма лежит научный метод. Его необходимо принять, если мы хотим эффективно ориентироваться в сложном (complex) мире. Не только среда, в которой работают организации, является сложной (complex), но и сама организация является сложной (complex) адаптивной системой. Понимание структуры организации и взаимодействий в ней часто носят предварительный характер и сильно зависят от контекста.
Эмпиризм может помочь нам повысить уверенность и уменьшить самообман, чтобы мы могли наилучшим образом использовать свое время. В наших попытках прояснить смысл происходящего и обрести уверенность, мы стремимся понять: Что происходит? Почему происходит? Что должно случиться и как этого достичь? Однако мы часто делаем выводы, не проверив, насколько достоверны и точны лежащие в их основе предположения. В условиях запутанности (complexity) то, что мы воспринимаем как причинно-следственную связь, часто может оказаться просто корреляцией или совпадением. В этом случае не все наши действия будут приводить к ожидаемым результатам.
Наблюдение и изучение систем, а также использование экспериментов для обоснования итеративного подхода к изменениям, поддерживают непрерывное обучение и помогают организации постоянно развиваться. Так организация может оставаться эффективной и чутко реагировать на изменения.
Определите вашу гипотезу
Гипотеза – это предварительное объяснение взаимосвязи между конкретной причиной и следствием, которое можно как подтвердить, так и опровергнуть. Она обеспечивает отправную точку для экспериментов, которые доказывают или опровергают эту гипотезу.
Вы можете разработать гипотезы о том, как изменение рабочего процесса или организационной структуры повысит эффективность или уменьшит затраты. Или о том, как перенос встречи повысит вовлеченность. Или о том, как внесение определенных изменений в продукт привлечет новый сегмент клиентов, при этом существующие клиенты останутся довольны, и так далее.
Когда вы сталкиваетесь с неопределенностью, полезно четко сформулировать все вопросы и предположения, которые у вас есть. Опишите четкую гипотезу, которая позволит ответить на эти вопросы и проверить, верны ли ваши предположения. Расплывчатое или неоднозначное описание сделает предположения трудно проверяемыми или даже невозможными для проверки. Попытка проверить слишком много предположений одновременно может привести к потере времени, с сомнительным результатом в итоге.
Меньше – часто больше.
Одним из важнейших навыков, который необходимо развивать при планировании экспериментов, является способность различать наблюдаемые факты и предположения. Признавая то, чего вы еще не знаете, и то, что вы считаете более или менее верным, вы можете определить вопросы и предположения, на основе которых можно построить гипотезу.
Подход, основанный на проверке гипотез, позволяет быстро находить жизнеспособные идеи или опровергать их. Осмысление происходящего с помощью экспериментов (sense-making) не только позволяет вам более эффективно достигать того, что вам нужно или к чему вы стремитесь, но и может помочь вам подтвердить свои предположения о том, с каких целей стоит начать.
Проводите хорошие эксперименты
Эксперимент – это контролируемый тест, предназначенный для подтверждения или опровержения гипотезы. Эксперименты дают вам проверенное понимание того, как лучше реагировать на вызовы и возможности, с которыми вы сталкиваетесь. Зачастую результаты дают вам возможность уточнить свою гипотезу, или даже разработать новые гипотезы, которые вы можете протестировать в дальнейшем.
Прежде чем начать эксперимент, важно в полной мере определить и документировать его. В контексте организации хороший эксперимент будет состоять из списка действий, которые вам необходимо выполнить. Если это полезно, то определите как вам необходимо это сделать и создайте список переменных, которые вы будете отслеживать до, во время и/или после эксперимента.
Определите и задокументируйте конкретные пороговые значения успеха и неудачи эксперимента, связанные с вашими переменными. Добавьте подробную информацию об этом в ваши критерии оценки. В частности, подумайте, что вы могли бы принять в качестве доказательства того, что ваша гипотеза ложна. Во время проведения эксперимента избегайте внесения в него изменений, а если вы все же что-то изменили, документируйте эти изменения, иначе ваши измерения могут стать бессмысленными. Очень важно провести измерения до начала эксперимента, чтобы убедиться, что нет ошибок в дизайне эксперимента и порог успеха ещё не достигнут.
Рассматривайте решения как эксперименты
В комплексной системе невозможно заранее предсказать все способы, которыми она отреагирует на конкретное изменяющее вмешательство (intervention). Поэтому экспериментирование можно сделать частью вашего подхода к принятию решений. Полезно подходить ко всем важным операционным и управленческим решениям как к экспериментам, фиксируя ожидаемые результаты и критерии их оценки. Принимайте решения по одному, начиная с того, что выглядит уместной или логичной отправной точкой, и затем итеративно развивайте эти решения, опираясь на то, что вы узнаёте по ходу.
Эмпиризм может помочь нам повысить уверенность и уменьшить самообман, чтобы мы могли наилучшим образом использовать свое время. В наших попытках прояснить смысл происходящего и обрести уверенность, мы стремимся понять: Что происходит? Почему происходит? Что должно случиться и как этого достичь? Однако мы часто делаем выводы, не проверив, насколько достоверны и точны лежащие в их основе предположения. В условиях запутанности (complexity) то, что мы воспринимаем как причинно-следственную связь, часто может оказаться просто корреляцией или совпадением. В этом случае не все наши действия будут приводить к ожидаемым результатам.
Наблюдение и изучение систем, а также использование экспериментов для обоснования итеративного подхода к изменениям, поддерживают непрерывное обучение и помогают организации постоянно развиваться. Так организация может оставаться эффективной и чутко реагировать на изменения.
Определите вашу гипотезу
Гипотеза – это предварительное объяснение взаимосвязи между конкретной причиной и следствием, которое можно как подтвердить, так и опровергнуть. Она обеспечивает отправную точку для экспериментов, которые доказывают или опровергают эту гипотезу.
Вы можете разработать гипотезы о том, как изменение рабочего процесса или организационной структуры повысит эффективность или уменьшит затраты. Или о том, как перенос встречи повысит вовлеченность. Или о том, как внесение определенных изменений в продукт привлечет новый сегмент клиентов, при этом существующие клиенты останутся довольны, и так далее.
Когда вы сталкиваетесь с неопределенностью, полезно четко сформулировать все вопросы и предположения, которые у вас есть. Опишите четкую гипотезу, которая позволит ответить на эти вопросы и проверить, верны ли ваши предположения. Расплывчатое или неоднозначное описание сделает предположения трудно проверяемыми или даже невозможными для проверки. Попытка проверить слишком много предположений одновременно может привести к потере времени, с сомнительным результатом в итоге.
Меньше – часто больше.
Одним из важнейших навыков, который необходимо развивать при планировании экспериментов, является способность различать наблюдаемые факты и предположения. Признавая то, чего вы еще не знаете, и то, что вы считаете более или менее верным, вы можете определить вопросы и предположения, на основе которых можно построить гипотезу.
Подход, основанный на проверке гипотез, позволяет быстро находить жизнеспособные идеи или опровергать их. Осмысление происходящего с помощью экспериментов (sense-making) не только позволяет вам более эффективно достигать того, что вам нужно или к чему вы стремитесь, но и может помочь вам подтвердить свои предположения о том, с каких целей стоит начать.
Проводите хорошие эксперименты
Эксперимент – это контролируемый тест, предназначенный для подтверждения или опровержения гипотезы. Эксперименты дают вам проверенное понимание того, как лучше реагировать на вызовы и возможности, с которыми вы сталкиваетесь. Зачастую результаты дают вам возможность уточнить свою гипотезу, или даже разработать новые гипотезы, которые вы можете протестировать в дальнейшем.
Прежде чем начать эксперимент, важно в полной мере определить и документировать его. В контексте организации хороший эксперимент будет состоять из списка действий, которые вам необходимо выполнить. Если это полезно, то определите как вам необходимо это сделать и создайте список переменных, которые вы будете отслеживать до, во время и/или после эксперимента.
Определите и задокументируйте конкретные пороговые значения успеха и неудачи эксперимента, связанные с вашими переменными. Добавьте подробную информацию об этом в ваши критерии оценки. В частности, подумайте, что вы могли бы принять в качестве доказательства того, что ваша гипотеза ложна. Во время проведения эксперимента избегайте внесения в него изменений, а если вы все же что-то изменили, документируйте эти изменения, иначе ваши измерения могут стать бессмысленными. Очень важно провести измерения до начала эксперимента, чтобы убедиться, что нет ошибок в дизайне эксперимента и порог успеха ещё не достигнут.
Рассматривайте решения как эксперименты
В комплексной системе невозможно заранее предсказать все способы, которыми она отреагирует на конкретное изменяющее вмешательство (intervention). Поэтому экспериментирование можно сделать частью вашего подхода к принятию решений. Полезно подходить ко всем важным операционным и управленческим решениям как к экспериментам, фиксируя ожидаемые результаты и критерии их оценки. Принимайте решения по одному, начиная с того, что выглядит уместной или логичной отправной точкой, и затем итеративно развивайте эти решения, опираясь на то, что вы узнаёте по ходу.
Принцип непрерывных улучшений
Регулярно проводите обзор результатов того, что вы делаете, а затем на основе того, что вы узнали, вносите поэтапные улучшения в то, что вы делаете и как вы это делаете, чтобы вы могли адаптироваться к изменениям, когда это необходимо, и поддерживать или повышать результативность с течением времени.
В то время как принципы Эмпиризма и Консента раскрывают возможности для обучения, принцип Непрерывного улучшения связан с тем, как мы используем полученные знания. Непрерывное улучшение применяется к тому, как мы действуем, а также к вопросам управления. Всё – от стратегий, политик, процессов и руководств до разработки продуктов, услуг, компетенций и навыков, установок и поведения, выбранных ценностей и инструментов – может непрерывно улучшаться.
Применяйте итеративный подход к изменениям.
Эволюция часто более эффективна и устойчива, чем революция. Постепенные изменения обычно эффективнее и стабильнее радикальных. Революционные меры оправданы только при невозможности эволюционных улучшений. Особенно в действительно сложной, запутанной среде одновременное внесение множества изменений в систему может привести к путанице, которую будет сложно исправить. Последствия множества изменений (интервенций) часто трудно эффективно измерить, а причинно-следственные связи зачастую невозможно чётко выявить и проанализировать.
Вместо этого думайте о постепенном изменении вещей всякий раз, как только появляется возможность для небольших и стоящих улучшений, что значительно снижает необходимость масштабных вмешательств (интервенций). Это поможет эффективно адаптироваться к меняющимся условиям, обеспечивать соответствие вашей организации и систем их предназначению и предотвращать их переход в состояние, которое будет затратно или даже невозможно исправить.
Даже если необходимы масштабные изменения, действуйте шаг за шагом, выясняя, как все должно быть, и корректируйте свои действия на основе полученных знаний. При небольших изменениях предположения можно быстро проверить, а сбои — легче контролировать. Если небольшой эксперимент терпит неудачу, вы можете быстро извлечь уроки и при необходимости использовать полученные знания для разработки лучшего эксперимента. Когда крупный эксперимент проваливается, может быть потрачено много времени и усилий, а мы так ничему и не научимся.
Имейте в виду, что если вы вносите несколько изменений одновременно, вы можете не определить, какие именно из них вызвали наблюдаемые эффекты, поэтому старайтесь вносить одно или небольшое число изменений одновременно.
Отслеживайте, измеряйте и меняйте вещи на основе полученных знаний.
Определите предполагаемые результаты, к которым, по вашему мнению, приведут изменения, и четко определите, как вы будете оценивать происходящее. При внесении изменений уточняйте специфику того, что вы хотите улучшить. Какие положительные последствия вы хотите усилить и какие негативные последствия вы хотите смягчить?
Отслеживайте последствия своих действий и размышляйте над тем, чему вы научились. Обратите внимание на то, что на самом деле происходит, и отражают ли результаты ваших вмешательств ваши предположения и намерения. Это поможет вам отслеживать, привели ли ваши изменения к каким-либо улучшениям или нет.
Помните, что даже если иногда что-то идет не так, как вы ожидаете, это не обязательно означает, что результаты отрицательные. Иногда всё происходит не так, как мы предполагали или планировали. Все результаты помогают нам учиться. Будьте открыты к любым результатам, анализируйте плюсы и минусы непредвиденных последствий и признавайте, когда стоит изменить подход или пересмотреть цели.
Применяйте итеративный подход к изменениям.
Эволюция часто более эффективна и устойчива, чем революция. Постепенные изменения обычно эффективнее и стабильнее радикальных. Революционные меры оправданы только при невозможности эволюционных улучшений. Особенно в действительно сложной, запутанной среде одновременное внесение множества изменений в систему может привести к путанице, которую будет сложно исправить. Последствия множества изменений (интервенций) часто трудно эффективно измерить, а причинно-следственные связи зачастую невозможно чётко выявить и проанализировать.
Вместо этого думайте о постепенном изменении вещей всякий раз, как только появляется возможность для небольших и стоящих улучшений, что значительно снижает необходимость масштабных вмешательств (интервенций). Это поможет эффективно адаптироваться к меняющимся условиям, обеспечивать соответствие вашей организации и систем их предназначению и предотвращать их переход в состояние, которое будет затратно или даже невозможно исправить.
Даже если необходимы масштабные изменения, действуйте шаг за шагом, выясняя, как все должно быть, и корректируйте свои действия на основе полученных знаний. При небольших изменениях предположения можно быстро проверить, а сбои — легче контролировать. Если небольшой эксперимент терпит неудачу, вы можете быстро извлечь уроки и при необходимости использовать полученные знания для разработки лучшего эксперимента. Когда крупный эксперимент проваливается, может быть потрачено много времени и усилий, а мы так ничему и не научимся.
Имейте в виду, что если вы вносите несколько изменений одновременно, вы можете не определить, какие именно из них вызвали наблюдаемые эффекты, поэтому старайтесь вносить одно или небольшое число изменений одновременно.
Отслеживайте, измеряйте и меняйте вещи на основе полученных знаний.
Определите предполагаемые результаты, к которым, по вашему мнению, приведут изменения, и четко определите, как вы будете оценивать происходящее. При внесении изменений уточняйте специфику того, что вы хотите улучшить. Какие положительные последствия вы хотите усилить и какие негативные последствия вы хотите смягчить?
Отслеживайте последствия своих действий и размышляйте над тем, чему вы научились. Обратите внимание на то, что на самом деле происходит, и отражают ли результаты ваших вмешательств ваши предположения и намерения. Это поможет вам отслеживать, привели ли ваши изменения к каким-либо улучшениям или нет.
Помните, что даже если иногда что-то идет не так, как вы ожидаете, это не обязательно означает, что результаты отрицательные. Иногда всё происходит не так, как мы предполагали или планировали. Все результаты помогают нам учиться. Будьте открыты к любым результатам, анализируйте плюсы и минусы непредвиденных последствий и признавайте, когда стоит изменить подход или пересмотреть цели.
Принцип равноценности
Вовлекайте людей в принятие и совершенствование решений, которые на них влияют, чтобы повысить вовлеченность и ответственность, а также использовать распределенный интеллект для достижения и развития ваших целей (objectives).
Равноценность важна в организационных системах именно потому, что люди не равны друг другу в самых разных отношениях и в зависимости от контекста. Равноценность повышает вовлеченность людей, предоставляя им возможность влиять на решения, которые влияют на них.
При включении людей в процесс принятия затрагивающего их решения, они получают более глубокое понимание самого решения и ситуации, которую оно призвано решить. Люди также осознают все аргументы «за» и «против», которые были рассмотрены в ходе этого процесса. Ещё это помогает сделать системы более открытыми и прозрачными, снижает вероятность упущения или игнорирования информации, важной для принятия решения. В зависимости от уровня вовлеченности, люди могут также иметь возможность влиять на ситуацию в соответствии со своими предпочтениями. В любом случае участие в принятии решений приводит к большему чувству причастности к тому, что решено.
Люди больше берут на себя ответственности за выполнение решений, когда они сами участвуют в их принятии. Этот эффект усиливается, если обеспечить возможность влияния людей на корректировку этих решений в дальнейшем. Например, если они обнаружат причины, по которым решение уже не является достаточно хорошим и его надо изменить. Или, если они обнаружат способ улучшения решения.
Решения, которые мы вырабатываем вместе, всегда будут нашими решениями, в то время как решения, принятые другими, всегда будут их. Они будут оценены и поддержаны другими в большей или меньшей степени, в зависимости от их личных предпочтений и точки зрения.
Некоторые решения будут влиять на большую группу людей, например целый отдел или даже организацию в целом. Вовлечение тех, кого это касается, в процесс принятия решений принесет пользу, выходящую далеко за рамки конкретного решения. Люди будут устанавливать связи, доверять друг другу и испытывать большее чувство общности и сопричастности. Для эффективного вовлечения большого количества заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в процесс принятия решений вы можете использовать различные техники групповой фасилитации и онлайн-инструменты.
Делегируйте ответственность и полномочия для влияния на принятие решений.
Чтобы быть эффективными, организациям выгодно делегировать ответственность и полномочия влиять на решения по работе тем людям, которые эту работу будут выполнять. Это помогает устранить избыточные зависимости. Сотрудники не ожидают от людей, далеких от их работы, принятия решений или какого-то вклада. Так сотрудники могут беспрепятственно создавать ценность.
В вопросах, которые касаются большого количества людей, имеет смысл делегировать ответственность за заключение и развитие соглашений небольшой группе. Которая обладает необходимым опытом и знаниями, может консультироваться с другими членами организации в процессе принятия решений и информирует всех об итогах. Важно в организации обеспечить достаточную прозрачность и определенную активность в информировании людей по решениям, которые их затрагивают. Тогда возможные возражения всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) могут быть быстро выявлены, квалифицированы и, при необходимости, разрешены. Таким образом, равноценность позволяет делегировать обязанности отдельным лицам или небольшим группам. При этом вся система остается открытой для обнаружения и использования коллективного интеллекта всех участников.
Периодическая сменяемость тех, кто играет ведущую роль в принятии решений, способствует укреплению доверия, ответственности и более широкому пониманию контекста принятия решений. Поскольку все большее число людей приобретает опыт в этой роли.
Подумайте кого вовлечь и как
Все решения в той или иной степени влияют на каждого члена организации, поскольку каждое решение определенным образом влияет на всю организацию. Равноценность в принятии решений не означает, что каждый человек должен постоянно участвовать в принятии каждого решения. Это также не означает, что все должны иметь одинаковое влияние в каждом случае. Равноценность означает, что те, кого затрагивают решения, могут влиять на эти решения. Они могут опираться на аргументы, раскрывающие непредвиденные последствия для организации, которых лучше избежать, и/или стоящие способы улучшения принимаемого решения. Другими словами, минимальное требование для обеспечения равноценности – это выслушать и рассмотреть все возможные возражения людей, затронутых этими решениями, и работать над тем, чтобы эти возражения были разрешены.
Степень достаточного участия зависит от контекста. На одном конце спектра могут быть решения, которые принимаются отдельным человеком или небольшой группой, а затем они проверяются на наличие возражений у тех, кого они затрагивают. На другом конце спектра равноценность может проявляться как полностью совместный процесс, в котором все, кого это касается, участвуют в принятии решений от начала до конца. Срединный путь – это подход, основанный на широком участии, который позволяет информировать людей о ходе работы и приглашать их к участию на разных этапах пути.
Равноценность должна быть сбалансирована с Эффективной результативностью, обеспечена Прозрачностью и поддержана Консентом, чтобы она функционировала наилучшим образом. Важно взвесить выгоды от большей или меньшей степени участия, а также затраты ресурсов, энергии и времени.
При принятии любого важного решения полезно спросить себя, кто должен быть вовлечен в процесс принятия решения, если таковой вообще имеется, и в какой степени? Подумайте о тех, кто будет прямо или косвенно затронут, и о тех, кто будет отвечать за выполнение ваших решений. Хотя это и не имеет прямого отношения к равноценности, но, возможно, было бы разумно рассмотреть тех, кого решение явно не затрагивает, но кто может внести свой вклад благодаря своему влиянию, опыту и знаниям.
Сделайте необходимую информацию доступной.
Чтобы люди могли эффективно вносить свой вклад, им необходим доступ к соответствующей информации, касающейся рассматриваемого решения. Полезно разработать систему визуализации важных решений и оповещения о них других людей. Наглядность и возможность открытого диалога о том, что происходит в организации, помогают достичь общего понимания, что, в свою очередь, способствует принятию более эффективных решений.
Инвестируйте в обучение и развитие
Помогите участникам хорошо разобраться, что такое возражения. Понимание того, чем они отличаются от опасений, мнений или предпочтений, – поможет людям вносить более значимый и эффективный вклад в принятие решений. Придумайте способы сбора всех возможных возражений, которые высказывают люди, и разработайте систему, позволяющую легко донести их до людей, непосредственно ответственных за принятие и развитие этих решений.
В случае, когда люди отвечают за совместное заключение и развитие соглашений на регулярной основе, инвестируйте в развитие необходимых компетенций и навыков каждого. Это включает в себя обучение основным навыкам общения и развитие способности принимать решения.
Привлекайте внешнюю помощь
Принятие некоторых решений будет улучшено благодаря привлечению различных точек зрения и экспертиз. Ищите людей не только внутри вашей организации, но и вовне. Кто обладает ценными знаниями и опытом работы в других подразделениях организации и кто ваши клиенты, инвесторы и другие заинтересованные стороны? Все эти люди в той или иной степени затронуты последствиями принимаемых вами решений. Иногда знание их мнения или привлечение к принятию определенных решений, поможет вам найти лучшие способы достижения ваших целей.
При включении людей в процесс принятия затрагивающего их решения, они получают более глубокое понимание самого решения и ситуации, которую оно призвано решить. Люди также осознают все аргументы «за» и «против», которые были рассмотрены в ходе этого процесса. Ещё это помогает сделать системы более открытыми и прозрачными, снижает вероятность упущения или игнорирования информации, важной для принятия решения. В зависимости от уровня вовлеченности, люди могут также иметь возможность влиять на ситуацию в соответствии со своими предпочтениями. В любом случае участие в принятии решений приводит к большему чувству причастности к тому, что решено.
Люди больше берут на себя ответственности за выполнение решений, когда они сами участвуют в их принятии. Этот эффект усиливается, если обеспечить возможность влияния людей на корректировку этих решений в дальнейшем. Например, если они обнаружат причины, по которым решение уже не является достаточно хорошим и его надо изменить. Или, если они обнаружат способ улучшения решения.
Решения, которые мы вырабатываем вместе, всегда будут нашими решениями, в то время как решения, принятые другими, всегда будут их. Они будут оценены и поддержаны другими в большей или меньшей степени, в зависимости от их личных предпочтений и точки зрения.
Некоторые решения будут влиять на большую группу людей, например целый отдел или даже организацию в целом. Вовлечение тех, кого это касается, в процесс принятия решений принесет пользу, выходящую далеко за рамки конкретного решения. Люди будут устанавливать связи, доверять друг другу и испытывать большее чувство общности и сопричастности. Для эффективного вовлечения большого количества заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в процесс принятия решений вы можете использовать различные техники групповой фасилитации и онлайн-инструменты.
Делегируйте ответственность и полномочия для влияния на принятие решений.
Чтобы быть эффективными, организациям выгодно делегировать ответственность и полномочия влиять на решения по работе тем людям, которые эту работу будут выполнять. Это помогает устранить избыточные зависимости. Сотрудники не ожидают от людей, далеких от их работы, принятия решений или какого-то вклада. Так сотрудники могут беспрепятственно создавать ценность.
В вопросах, которые касаются большого количества людей, имеет смысл делегировать ответственность за заключение и развитие соглашений небольшой группе. Которая обладает необходимым опытом и знаниями, может консультироваться с другими членами организации в процессе принятия решений и информирует всех об итогах. Важно в организации обеспечить достаточную прозрачность и определенную активность в информировании людей по решениям, которые их затрагивают. Тогда возможные возражения всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) могут быть быстро выявлены, квалифицированы и, при необходимости, разрешены. Таким образом, равноценность позволяет делегировать обязанности отдельным лицам или небольшим группам. При этом вся система остается открытой для обнаружения и использования коллективного интеллекта всех участников.
Периодическая сменяемость тех, кто играет ведущую роль в принятии решений, способствует укреплению доверия, ответственности и более широкому пониманию контекста принятия решений. Поскольку все большее число людей приобретает опыт в этой роли.
Подумайте кого вовлечь и как
Все решения в той или иной степени влияют на каждого члена организации, поскольку каждое решение определенным образом влияет на всю организацию. Равноценность в принятии решений не означает, что каждый человек должен постоянно участвовать в принятии каждого решения. Это также не означает, что все должны иметь одинаковое влияние в каждом случае. Равноценность означает, что те, кого затрагивают решения, могут влиять на эти решения. Они могут опираться на аргументы, раскрывающие непредвиденные последствия для организации, которых лучше избежать, и/или стоящие способы улучшения принимаемого решения. Другими словами, минимальное требование для обеспечения равноценности – это выслушать и рассмотреть все возможные возражения людей, затронутых этими решениями, и работать над тем, чтобы эти возражения были разрешены.
Степень достаточного участия зависит от контекста. На одном конце спектра могут быть решения, которые принимаются отдельным человеком или небольшой группой, а затем они проверяются на наличие возражений у тех, кого они затрагивают. На другом конце спектра равноценность может проявляться как полностью совместный процесс, в котором все, кого это касается, участвуют в принятии решений от начала до конца. Срединный путь – это подход, основанный на широком участии, который позволяет информировать людей о ходе работы и приглашать их к участию на разных этапах пути.
Равноценность должна быть сбалансирована с Эффективной результативностью, обеспечена Прозрачностью и поддержана Консентом, чтобы она функционировала наилучшим образом. Важно взвесить выгоды от большей или меньшей степени участия, а также затраты ресурсов, энергии и времени.
При принятии любого важного решения полезно спросить себя, кто должен быть вовлечен в процесс принятия решения, если таковой вообще имеется, и в какой степени? Подумайте о тех, кто будет прямо или косвенно затронут, и о тех, кто будет отвечать за выполнение ваших решений. Хотя это и не имеет прямого отношения к равноценности, но, возможно, было бы разумно рассмотреть тех, кого решение явно не затрагивает, но кто может внести свой вклад благодаря своему влиянию, опыту и знаниям.
Сделайте необходимую информацию доступной.
Чтобы люди могли эффективно вносить свой вклад, им необходим доступ к соответствующей информации, касающейся рассматриваемого решения. Полезно разработать систему визуализации важных решений и оповещения о них других людей. Наглядность и возможность открытого диалога о том, что происходит в организации, помогают достичь общего понимания, что, в свою очередь, способствует принятию более эффективных решений.
Инвестируйте в обучение и развитие
Помогите участникам хорошо разобраться, что такое возражения. Понимание того, чем они отличаются от опасений, мнений или предпочтений, – поможет людям вносить более значимый и эффективный вклад в принятие решений. Придумайте способы сбора всех возможных возражений, которые высказывают люди, и разработайте систему, позволяющую легко донести их до людей, непосредственно ответственных за принятие и развитие этих решений.
В случае, когда люди отвечают за совместное заключение и развитие соглашений на регулярной основе, инвестируйте в развитие необходимых компетенций и навыков каждого. Это включает в себя обучение основным навыкам общения и развитие способности принимать решения.
Привлекайте внешнюю помощь
Принятие некоторых решений будет улучшено благодаря привлечению различных точек зрения и экспертиз. Ищите людей не только внутри вашей организации, но и вовне. Кто обладает ценными знаниями и опытом работы в других подразделениях организации и кто ваши клиенты, инвесторы и другие заинтересованные стороны? Все эти люди в той или иной степени затронуты последствиями принимаемых вами решений. Иногда знание их мнения или привлечение к принятию определенных решений, поможет вам найти лучшие способы достижения ваших целей.
Принцип прозрачности
Записывайте всю информацию, которая представляет ценность для организации, и делайте её доступной для всех в организации, если нет причин для конфиденциальности, чтобы каждый имел информацию, необходимую ему для понимания того, как выполнять свою работу таким образом, чтобы она приносила наибольший вклад в общее дело.
Прозрачность в организации помогает людям понять, что происходит, чего ожидать и почему все делается именно так, а не иначе. Это уменьшает неопределенность, поддерживает доверие и взаимную опору, а так же способствует внутренней ответственности.
Достаточная прозрачность означает, что люди либо имеют прямой доступ к необходимой им информации, либо знают у кого о ней спросить или где её получить.
Прозрачность помогает всем понять, когда они могут безопасно и эффективно решать и действовать самостоятельно, а когда им нужно привлекать других, если решение касается взаимных зависимостей.
Прозрачность помогает нам учиться у других и вместе с ними. Это помогает уменьшить вероятность того, что небольшие проблемы перерастут в большие, потому что мы с большей вероятностью заметим ошибки и негативные последствия.
Прозрачность способствует тому, что организация становится и остаётся целостной, адаптивной и самообучающейся. Наличие доступа к актуальной информации помогает нам быстро выявлять и реагировать на важные потребности и изменения.
Проясняйте причины для (большей) прозрачности
Прозрачность - это средство, а не самоцель, так что если вы хотите повысить прозрачность в вашей организации, определите зачем вам нужна прозрачность.
Стоит понять, какие задачи вы пытаетесь решить и возможности реализовать, усиливая прозрачность?
Ценность прозрачности для вашей организации - это способ поддержать обучение и освободить людей, а не средство их контроля. Используйте прозрачность как способ улучшить производительность. Важно, чтобы люди не беспокоились и чувствовали себя безопасно при наблюдении за их работой.
Прозрачность может способствовать совместному созданию и внедрению инноваций. Люди отказываются принимать риски и экспериментировать в условиях, когда в ошибках видят негатив, а не возможность учиться.
Определите основания для конфиденциальности
Выясните, какая информация не подходит для открытости. Хотя тайну могут связывать с незаконными или сомнительными вопросами, в организациях существует много законных оснований для сохранения конфиденциальности.
Иногда необходимо хранить тайну, например, чтобы защищать персональные данные. Также важна защита активов и интеллектуальной собственности, которая помогает организации достичь своих целей.
Определите, какая информация имеет важное значение и будет записана и доступна
Внимательно подумайте, какую информацию стоит записывать. Ценная информация обычно включает в себя:
Важной сопутствующей задачей для всех в организации является регулярное документирование информации в последовательном и доступном виде. Разработка системы записи и обмена информацией, а также своевременное обновление информации, требует времени и усилий.
Выберите инструменты, которые упрощают создание, обновление, организацию взаимосвязанных ссылок, а также поиск и извлечение информации при необходимости. Проясните какая информация записывается и обновляется, кем и когда. Структурируйте записи соответствующим образом. Проводите регулярные проверки записей. Сверяйтесь, что ваша система остается полезной, актуальной и хранит архив информации для справки.
Достаточная прозрачность означает, что люди либо имеют прямой доступ к необходимой им информации, либо знают у кого о ней спросить или где её получить.
Прозрачность помогает всем понять, когда они могут безопасно и эффективно решать и действовать самостоятельно, а когда им нужно привлекать других, если решение касается взаимных зависимостей.
Прозрачность помогает нам учиться у других и вместе с ними. Это помогает уменьшить вероятность того, что небольшие проблемы перерастут в большие, потому что мы с большей вероятностью заметим ошибки и негативные последствия.
Прозрачность способствует тому, что организация становится и остаётся целостной, адаптивной и самообучающейся. Наличие доступа к актуальной информации помогает нам быстро выявлять и реагировать на важные потребности и изменения.
Проясняйте причины для (большей) прозрачности
Прозрачность - это средство, а не самоцель, так что если вы хотите повысить прозрачность в вашей организации, определите зачем вам нужна прозрачность.
Стоит понять, какие задачи вы пытаетесь решить и возможности реализовать, усиливая прозрачность?
Ценность прозрачности для вашей организации - это способ поддержать обучение и освободить людей, а не средство их контроля. Используйте прозрачность как способ улучшить производительность. Важно, чтобы люди не беспокоились и чувствовали себя безопасно при наблюдении за их работой.
Прозрачность может способствовать совместному созданию и внедрению инноваций. Люди отказываются принимать риски и экспериментировать в условиях, когда в ошибках видят негатив, а не возможность учиться.
Определите основания для конфиденциальности
Выясните, какая информация не подходит для открытости. Хотя тайну могут связывать с незаконными или сомнительными вопросами, в организациях существует много законных оснований для сохранения конфиденциальности.
Иногда необходимо хранить тайну, например, чтобы защищать персональные данные. Также важна защита активов и интеллектуальной собственности, которая помогает организации достичь своих целей.
Определите, какая информация имеет важное значение и будет записана и доступна
Внимательно подумайте, какую информацию стоит записывать. Ценная информация обычно включает в себя:
- Принятые решения. Основания и причины для принятия этих решений, а также кто их принял.
- Любая информация, которая помогает принимать эффективные решения. В том числе подробные данные о контекстах, возможностях и важных ограничениях.
- Информация, которая помогает оценивать прогресс и результаты. Включая критерии оценки, метрики, описания предполагаемых результатов. Подробные сведения о гипотезах, по которым принимаются решения.
- Информацию, которая снижает неопределенность и способствует развитию доверия, например, о финансах и планах на будущее.
- Полезные инсайты и уроки из опыта
- Протоколы встреч
Важной сопутствующей задачей для всех в организации является регулярное документирование информации в последовательном и доступном виде. Разработка системы записи и обмена информацией, а также своевременное обновление информации, требует времени и усилий.
Выберите инструменты, которые упрощают создание, обновление, организацию взаимосвязанных ссылок, а также поиск и извлечение информации при необходимости. Проясните какая информация записывается и обновляется, кем и когда. Структурируйте записи соответствующим образом. Проводите регулярные проверки записей. Сверяйтесь, что ваша система остается полезной, актуальной и хранит архив информации для справки.
Принцип ответственности
Реагируйте, когда возникает потребность, делайте то, на что вы согласились, и берите на себя ответственность за направление движения всей организации, чтобы то, что нужно сделать, было сделано, ничто не было упущено, и каждый делал всё возможное, чтобы внести свой вклад в результативность и целостность организации.
Когда мы являемся частью системы (например, организации, сообщества, семьи или государства), последствия наших действий или бездействия будут так или иначе влиять на других участников этой системы. Таким образом, мы несём определённую ответственность за благополучие системы.
В частности, когда мы решаем стать частью организации, мы вступаем во взаимовыгодные отношения с ней. Мы своими усилиями удовлетворяем одну или несколько конкретных потребностей организации. В ответ ожидаем удовлетворения каких-то наших потребностей.
Обещание взять на себя ответственность за выполнение задач создает взаимозависимость между нами и теми, кто рассчитывает на выполнение этого обещания.
Признавайте общую ответственность
Последствия наших действий или бездействия так или иначе повлияют на организацию в целом. Становясь частью организации, мы берём на себя определённую ответственность за благополучие всей организации. Часто многие обязанности внутри организации сложно предвидеть, они не определены и не делегированы.
Когда сотрудники ясно понимают свою коллективную ответственность за общий результат, они активнее включаются в решение проблем и берут на себя обязательства. Такой подход повышает шансы на своевременное выявление и устранение проблем, предотвращая развитие культуры "закрывать глаза" или, ещё опаснее, "искать виноватых".
Многие обязанности обычно распределяются в организации через деле гирование, что означает, что люди берут на себя ответственность за конкретные работу и принятие решений. Когда ответственность делегируется одной стороной (делегирующим) другой стороне (делегату), ответственность за результаты разделяется между обеими сторонами. Это связано с тем, что выбор и действия (или бездействие) любой из сторон повлияют на результаты. Кроме того, делегирующий несёт ответственность за своевременное делегирование этих обязанностей. А также за своё решение о том, кому их делегировать.
Регулярное общение между делегирующим и делегатом(-ами) обеспечивает своевременное понимание происходящего. Это способствует стратегическому развитию и эффективному выполнению работы.
Когда люди считают себя ответственными только за то, что влияет на их непосредственную сферу ответственности, многие задачи, требующие внимания, но не делегированные конкретному лицу или кажущиеся чужой проблемой, останутся без внимания.
Когда вы замечаете важную проблему, убедитесь, что ей занимаются: либо привлеките внимание тех, кто ей займётся, либо решите её самостоятельно.
Сделайте иерархию подотчётности явной
В большинстве организаций существует иерархия делегирования и, следовательно, иерархия ответственности. Это означает, что ответственность за результаты распределена по всей организации, тогда как общая ответственность за целостность организации (в том числе законность и добропорядочность) лежит на тех, кто несёт за неё юридическую ответственность в целом.
Во многих современных организациях это, как правило, указывает на более высокую ступень иерархии руководства, где сосредоточена вся ответственность. Однако в других контекстах, например, в сообществе, общая ответственность в равной степени лежит на всех участниках.
Независимо от конкретного организационного контекста полезно четко обозначить иерархию ответственности, поскольку это делает ясными отношения между делегирующим и делегатом(-ами).
Переходите от подотчётности перед другими к внутренней (личной) ответственности
Принцип ответственности распространяется на всех.
Это способствует переходу от ответственности внешней - перед кем-то (что часто приводит к культуре страха и вины) к культуре ответственности внутренней, личной. В такой культуре каждый осознаёт влияние своих действий и бездействия на других и на систему в целом и действует соответствующим образом.
Во взаимодействии с другими это проявляется в умении брать и выполнять обязательства, управлять ожиданиями, следовать достигнутым договорённостям и признавать ответственность в случае их невыполнения.
Создавайте условия, в которых может развиваться ответственность
Простого прояснения того, что люди могут делать, а что нет, недостаточно для поощрения культуры, в которой люди добровольно берут ответственность. Более того, в отрыве от других факторов это может привести к обратному результату.
Существует ряд условий, которые помогают усилить внутреннюю ответственность людей в организации:
Когда обязанности неясны, это может привести к ошибочным предположениям о том, кто за что отвечает, двойной работе, нарушению людьми важных границ или неспособности предпринять действия в ответ на важные ситуации.
В то же время при прояснении обязанностей важно избегать чрезмерного ограничения людей, поскольку это так же ограничит их способность принимать важные решения, создавать инновации и действовать. Это приводит к снижению их готовности брать на себя ответственность.
Когда границы полномочий слишком размыты или, наоборот, чрезмерно детализированы, это вызывает замешательство и приводит к потерям. А в худшем случае это может привести к тому, что важные вещи вообще остаются без внимания.
Описание доменов позволяет чётко разграничить сферы ответственности и определить, где находится граница автономии людей.
Поощряйте внутреннюю (личную) ответственность
Чтобы способствовать формированию культуры с высоким уровнем внутренней (личной) ответственности, вносите свой вклад в создание рабочей среды, в которой люди добровольно берут на себя следующую ответственность:
В частности, когда мы решаем стать частью организации, мы вступаем во взаимовыгодные отношения с ней. Мы своими усилиями удовлетворяем одну или несколько конкретных потребностей организации. В ответ ожидаем удовлетворения каких-то наших потребностей.
Обещание взять на себя ответственность за выполнение задач создает взаимозависимость между нами и теми, кто рассчитывает на выполнение этого обещания.
Признавайте общую ответственность
Последствия наших действий или бездействия так или иначе повлияют на организацию в целом. Становясь частью организации, мы берём на себя определённую ответственность за благополучие всей организации. Часто многие обязанности внутри организации сложно предвидеть, они не определены и не делегированы.
Когда сотрудники ясно понимают свою коллективную ответственность за общий результат, они активнее включаются в решение проблем и берут на себя обязательства. Такой подход повышает шансы на своевременное выявление и устранение проблем, предотвращая развитие культуры "закрывать глаза" или, ещё опаснее, "искать виноватых".
Многие обязанности обычно распределяются в организации через деле гирование, что означает, что люди берут на себя ответственность за конкретные работу и принятие решений. Когда ответственность делегируется одной стороной (делегирующим) другой стороне (делегату), ответственность за результаты разделяется между обеими сторонами. Это связано с тем, что выбор и действия (или бездействие) любой из сторон повлияют на результаты. Кроме того, делегирующий несёт ответственность за своевременное делегирование этих обязанностей. А также за своё решение о том, кому их делегировать.
Регулярное общение между делегирующим и делегатом(-ами) обеспечивает своевременное понимание происходящего. Это способствует стратегическому развитию и эффективному выполнению работы.
Когда люди считают себя ответственными только за то, что влияет на их непосредственную сферу ответственности, многие задачи, требующие внимания, но не делегированные конкретному лицу или кажущиеся чужой проблемой, останутся без внимания.
Когда вы замечаете важную проблему, убедитесь, что ей занимаются: либо привлеките внимание тех, кто ей займётся, либо решите её самостоятельно.
Сделайте иерархию подотчётности явной
В большинстве организаций существует иерархия делегирования и, следовательно, иерархия ответственности. Это означает, что ответственность за результаты распределена по всей организации, тогда как общая ответственность за целостность организации (в том числе законность и добропорядочность) лежит на тех, кто несёт за неё юридическую ответственность в целом.
Во многих современных организациях это, как правило, указывает на более высокую ступень иерархии руководства, где сосредоточена вся ответственность. Однако в других контекстах, например, в сообществе, общая ответственность в равной степени лежит на всех участниках.
Независимо от конкретного организационного контекста полезно четко обозначить иерархию ответственности, поскольку это делает ясными отношения между делегирующим и делегатом(-ами).
Переходите от подотчётности перед другими к внутренней (личной) ответственности
Принцип ответственности распространяется на всех.
Это способствует переходу от ответственности внешней - перед кем-то (что часто приводит к культуре страха и вины) к культуре ответственности внутренней, личной. В такой культуре каждый осознаёт влияние своих действий и бездействия на других и на систему в целом и действует соответствующим образом.
Во взаимодействии с другими это проявляется в умении брать и выполнять обязательства, управлять ожиданиями, следовать достигнутым договорённостям и признавать ответственность в случае их невыполнения.
Создавайте условия, в которых может развиваться ответственность
Простого прояснения того, что люди могут делать, а что нет, недостаточно для поощрения культуры, в которой люди добровольно берут ответственность. Более того, в отрыве от других факторов это может привести к обратному результату.
Существует ряд условий, которые помогают усилить внутреннюю ответственность людей в организации:
- Вовлечённость: чем больше люди имеют возможность влиять на решения, которые их касаются, тем сильнее будет их чувство хозяина и тем выше вероятность, что они будут разделять ответственность за результаты (см. также: Принцип равноценности)
- Доступ к информации: когда у людей есть возможность узнать, что происходит в организации и почему принимаются определенные решения, они могут понять, как они могут внести наилучший вклад в общее дело и стать активным и ценным членом организации (см. также: Принцип прозрачности)
- Безопасность в выражении несогласия: когда люди могут свободно высказывать своё мнение и учатся слушать и не соглашаться конструктивным образом, организация получает доступ к более широкому спектру точек зрения, опыта и экспертизы, а сами люди ощущают большую психологическую безопасность и контроль над ситуацией. (см. также: Принцип Консента:)
Когда обязанности неясны, это может привести к ошибочным предположениям о том, кто за что отвечает, двойной работе, нарушению людьми важных границ или неспособности предпринять действия в ответ на важные ситуации.
В то же время при прояснении обязанностей важно избегать чрезмерного ограничения людей, поскольку это так же ограничит их способность принимать важные решения, создавать инновации и действовать. Это приводит к снижению их готовности брать на себя ответственность.
Когда границы полномочий слишком размыты или, наоборот, чрезмерно детализированы, это вызывает замешательство и приводит к потерям. А в худшем случае это может привести к тому, что важные вещи вообще остаются без внимания.
Описание доменов позволяет чётко разграничить сферы ответственности и определить, где находится граница автономии людей.
Поощряйте внутреннюю (личную) ответственность
Чтобы способствовать формированию культуры с высоким уровнем внутренней (личной) ответственности, вносите свой вклад в создание рабочей среды, в которой люди добровольно берут на себя следующую ответственность:
- Действуйте в рамках соглашений, принятых в процессе управления доменами, за которые вы несёте ответственность — включая соглашения, касающиеся всей организации, команд, в которых вы участвуете, и ролей, хранителем которых вы выступаете.
- Действуйте в соответствии с любыми чётко определенными ценностями организации.
- Если вы понимаете, что то, на что вы согласились, не является лучшим вариантом действий, проявляйте прозрачность и проактивность в общении с теми, с кем вы разделяете ответственность.
- Если вы обнаружите, что не в состоянии выполнять свои обязанности, найдите тех, кто сможет вам помочь.
- Нарушайте соглашения, когда вы уверены, что выгода для организации перевешивает затраты на ожидание внесения поправок в соглашение.
- И берите на себя ответственность за любые последствия, включая оперативное взаимодействие с теми, на кого это влияет.
- Если вы с чем-то не согласны или считаете, что возможны стоящие улучшения, высказывайте свои возможные возражения сразу же, как только вы их заметите.
- Будьте проактивны, реагируя на ситуации, которые могут принести пользу или вред организации. Либо решайте их самостоятельно, либо находите людей, которые могут это сделать. Информируйте о ситуации и своих действиях всех, на кого это влияет.
- Стремитесь вносить свой наилучший вклад как посредством выполняемой вами работы, так и посредством того, как вы сотрудничаете и взаимодействуете с другими.
- Возьмите на себя ответственность за своё постоянное обучение и развитие и поддерживайте других делать то же самое.
Запусти изменения с помощью фасилитации и сотрудничества
Начни с бесплатной консультации.
Мы проясним текущую ситуацию и поможем сделать первый шаг.
Мы проясним текущую ситуацию и поможем сделать первый шаг.
Первый шаг к живой компании твоей мечты
Запишись на бесплатную консультацию
сверимся с твоим настоящим
поймем, чего хочется в будущем
наметим путь, как туда прийти
сверимся с твоим настоящим
поймем, чего хочется в будущем
наметим путь, как туда прийти
Нажимая кнопку, я даю согласие на обработку персональных данных
