Мы все принимаем решения «на ходу»; вопрос в том, как сделать так, чтобы они действительно имели значение.
Универсальный вызов перегруженности
Не знаю, как у вас, но у меня в повседневной жизни дел значительно больше, чем есть ресурсов, чтобы с ними справиться. И речь не только о том, что я запланировал, но и обо всех неожиданных и новых ситуациях, которые подбрасывает жизнь. Приоритизация помогает, но под давлением легко перестать вникать в детали и действовать по привычке — а потом обнаружить, что то, куда я вложил усилия или как именно действовал, привело к неоптимальным результатам. Нередко было бы лучше сфокусироваться на чем-то другом, если бы я внимательнее посмотрел на общую картину: что на самом деле требуется и как то, чем я сейчас занимаюсь, связано с моими более масштабными целями.
Оглядываясь вокруг, вижу, что я в этом не один. Почти все, с кем сейчас разговариваю, невероятно заняты и во многих случаях довольно перегружены. Как сказала мне вчера подруга: «Я просто не успеваю сделать и половины того, что хотела или считала необходимым сделать. Недели утекают сквозь пальцы, как песок».
В организациях, где многие переживают подобное, ясная приоритизация жизненно важна, но её недостаточно. Необходимо фокусироваться на «правильных» ситуациях и выполнять «правильные» требования в «правильный» момент, при этом сохраняя связь своих усилий с более широкой, взаимозависимой системой устойчивых и развивающихся целей и предназначений. Решения должны приниматься по всей организации — локально и быстро — без потери из виду целого.
Модель целенаправленного действия (Purposeful Action)
Что мы понимаем под «purpose»
Именно в таком практическом контексте отдельные ключевые концепции Sociocracy 3.0 помогают, предлагая «лёгкий» способ определить замысел/предназначение (purpose) и прояснить, как он выражается и реализуется через конкретные решения и действия.
Под purpose здесь подразумевается просто причина что‑то делать. Если чуть глубже, то это направляющая мотивация, которая фокусирует действия, решения и ресурсы на достижении ценного результата, направленного на работу с релевантной ситуацией (драйвером, driver) через установление состояния (или состояний), считающихся достаточными для реализации этого результата.
Базовая последовательность (масштабируется на любой уровень)
В последнее время мы стали называть этот набор концепций Моделью целенаправленного действия. Это последовательность, которую можно повторять на любом уровне.
- Прояснить ситуации, которые релевантно адресовать организации (Организационные драйверы, Organizational Drivers).
- Определить связанные с ними Требования (Requirements) в «решение‑агностичных» терминах (желаемый результат(ы) и необходимые условия). Это Требование выражает purpose на данном уровне, потому что формулирует, что должно быть истинным, чтобы адресовать релевантную ситуацию.
- Принять решения о подходящих Интервенциях (Interventions) — шагах, которые вы предпримете, и ограничениях, которые считаете нужным установить.
Если кратко: Организационный драйвер → Требование (результат(-ы) + условие(-я)) = выражение purpose на этом уровне → шаг(-и)/ограничения.
Сеть взаимосвязанных предназначений
Эта последовательность не только рекурсивна; она проявляется по всей организации как постоянно развивающаяся сеть связей и последствий, где принятие решений и действия в одной части затрагивают другие части. Она ведёт себя скорее как сеть, чем как простое дерево, где зависимости могут проходить через разные уровни, а эффекты часто распространяются по горизонтали, а не только вверх или вниз.
Можно представить, что эта сеть соткана из повторяющегося, возникающего "на ходу" паттерна, который рождается из решения двигаться к реализации общего предназначения организации.
Чтобы реализовать это предназначение, формируется стратегия. Стратегия — это первая, надуровневая интервенция, задающая направление и рамки для всего остального. Эта интервенция порождает новые предназначения внутри неё — каждое определяется через выполнение сформулированного Требования в контексте связанного с ним Драйвера и того вышестоящего предназначения, которому оно служит. В масштабах организации это проявляется в виде подразделений, команд, проектов, внутренних и внешних сервисов и делегированных зон ответственности. По мере того как люди занимаются работой, они сталкиваются с новыми ситуациями (иногда неявными), определяют новые Требования (в большей или меньшей степени осознанно) и, соответственно, запускают Интервенции.
На практике организационные предназначения образуют взаимосвязанную сеть: одни из них относительно независимы, какие-то зависят от других, а некоторые по‑настоящему взаимозависимы. Действия ради одного предназначения могут вызывать «рябь на воде» для других — независимо от того, опираются они напрямую друг на друга или нет.
Поддерживать согласованность видимой
Зависимости — и последствия решений и действий — проявляются на каждом уровне, поэтому локальный выбор должен оставаться согласованным с вышестоящими предназначениями (upstream) и смежными работами. Делая эти перекрёстные связи явными (например, замечая, когда одно Требование расширяет возможности или, наоборот, ограничивает другое в другой ветке), проще удерживать согласованность в масштабе всей системы. Модель помогает сделать эту рекурсию явной и более обозримой по всей организации.
В своей сути модель целенаправленного действия усиливает наш естественный способ ориентироваться на достижение целей.
Почему это важно в масштабе
Чтобы целенаправленное действие в масштабе оставалось эффективным, важно видеть не только линейные или вложенные предназначения, но и реальность пересекающихся эффектов в сложных системах. Модель целенаправленного действия помогает сделать эти связи явными и поддерживает более осознанный подход к осмыслению происходящего, приданию смысла и принятию решений (sense-making, meaning-making, and decision-making), чтобы люди могли реагировать более согласованно и намеренно — особенно там, где возникает новизна и сложность, — определяя и реализуя предназначения внутри взаимосвязанной сети, которая в конечном счёте служит общему предназначению организации.
Почему организации испытывают трудности
Между изначальным намерением реализовать какое‑то предназначение и реальными решениями и действиями по пути к нему многое может пойти не так:
- неясные или расплывчатые цели (objectives) или цели, которые были поняты по‑разному;
- несогласованность внутри команд или между командами;
- «прыжки» к привычным решениям до того, как ситуация действительно понята;
- слабая обратная связь, из‑за чего проблемы повторяются или тянутся долго;
- «тушение пожаров» вытесняет улучшения, и людям кажется, что у них нет времени разобраться с причинами.
По сути, основной источник потерь в организациях — это:
- Искажённое восприятие того, что происходит и почему это важно. Мы ошибаемся в осмыслении и интерпретации происходящего и действуем, исходя из неверной картины реальности.
- Действие по привычке (не‑решение). Мы действуем автоматически (особенно когда уязвимы или под давлением), вместо того чтобы сделать паузу и осмыслить уместность, реальные Требования, пригодность выбранных Интервенций и их согласованность с остальной частью организации.
- Низкое качество решений. Мы недооцениваем новизну и сложность, и предполагаем, что на новые вызовы и возможности можно эффективно отвечать старыми стратегиями, которые «работали раньше».
- Ошибочная приоритизация. Мы приприкладываем усилия не туда или не тогда, когда это действительно нужно.
Целенаправленное действие повышает уровень осознанности и намеренности: превращает размытые намерения в конкретные, осмысленные шаги, усиливает общее понимание, улучшает качество решений и упрощает оценку, обучение и при необходимости — быстрое изменение курса.
Четыре ключевых шага
Шаг 1. Начните с признания и понимания того, на что действительно имеет смысл реагировать. В Социократии 3.0 это называется Организационный драйвер:
Опишите текущую ситуацию, те фактические или ожидаемые последствия, к которым она может привести, и почему это имеет значение для организации с учётом её более широких целей. Будьте конкретны. Удерживайтесь от соблазна слишком рано переходить к решениям.
Шаг 2. Решите, какое будущее состояние вы хотите сделать реальностью, прежде чем обсуждать, как именно его достигать. В S3 это называется определением соответствующего Требования:
- Намеченный результат(-ы): будущее состояние, которого вы хотите добиться.
- Условие(-я): что должно быть налицо, чтобы эти результаты стали возможны. (Здесь важно оставаться независимыми от конкретного решения: формулируйте результаты и условия, а не инструменты или задачи.)
Шаг 3. Определите, какие действия целесообразно предпринять и какие ограничения установить. В S3 это называется определением подходящих Интервенций:
Выберите то, что достаточно безопасно, чтобы попробовать это прямо сейчас. Опишите в таком уровне детализации, который действительно поможет в работе, но не перегрузит. Определите, как и к какому сроку вы проверите результаты. Сразу договоритесь о критериях оценки, чтобы как можно быстрее понять, что действительно работает, что стоит изменить и какие ваши предположения оказались верными или ошибочными.
Шаг 4. Относитесь к этому как к последовательности:
Ситуация → Требование (результат(-ы) + условие(-я)) → шаг(-и)/ограничение(-я).
Такой простой порядок снижает риск ошибочной диагностики и напрасно потраченных усилий.
Такой простой порядок снижает риск ошибочной диагностики и напрасно потраченных усилий.
Но подождите! Было бы слишком хорошо, если бы всё было так просто!
Организации — это сложные сети взаимосвязанных предназначений: от большого «зачем мы существуем» до повседневных задач. Сложность здесь не только в том, чтобы достаточно хорошо разбираться в происходящем, придавать ему смысл, принимать решения и работать в своей зоне ответственности, но и в том, чтобы то, что вы делаете локально, здесь и сейчас, приносило пользу с учётом более широкой системы организационных предназначений и не подрывало, не тормозило и не дублировало усилия в других местах.
Системный взгляд на целенаправленное действие делает более тонким восприятие ценности и потерь:
- Ценность — это значимость, важность или полезность чего‑то в связи с конкретным Драйвером.
- Потери — это всё, что не требуется для более эффективной работы с организационным Драйвером или встает у неё на пути.
Внимание и привычка
Привычное поведение полезно — до тех пор, пока не перестаёт быть таковым. Никто не хочет постоянно находиться в том запредельном состоянии настороженности, которое бывает в первый раз за рулём. В то же время, если вы впервые выезжаете на лёд, рефлекторно жать на тормоз — обычно плохая идея, но без опыта, когда машину начинает заносить, вы, скорее всего, именно так и поступите. Ответ на вопрос «что сейчас уместно» зависит от контекста и от того, знакома ли вам ситуация и понимаете ли вы, как с ней быть. Целенаправленное действие приглашает оставаться в осознанности чуть дольше, особенно когда появляется новизна или растёт сложность. Сделайте паузу и спросите себя:
- Что я сейчас воспринимаю/наблюдаю? Имеет ли это значение? И если да, то почему?
- Какие намеченные результаты было бы ценно достичь в связи с этой ситуацией — если не в конечном итоге, то хотя бы как первый шаг?
- Какие условия должны быть выполнены, чтобы эти результаты стали возможны?
- Что я могу сделать, чтобы создать эти условия, и как я проверю результаты своих действий, чтобы быстро учиться и понять, полезно ли то, что я делаю, и верны ли мои предположения?
Небольшая пауза, чтобы всё обдумать, может радикально повысить эффективность ваших решений и действий. Делать это вместе с другими тоже полезно.
Полезные привычки
- Устраняйте лишние зависимости. Спросите себя, действительно ли нужно или ценно привлекать других к конкретному решению. Если это ни необходимо, ни полезно, переносите ответственность ближе туда, где находится знание и выполняется работа: так люди смогут реагировать локально и быстро там, где подключение других лишь замедлит процесс.
- Выносите на поверхность веские причины, а не предпочтения. Обсуждая предложение, пересматривая уже принятые решения или способы выполнения работы, ищите аргументы, которые показывают чёткие нежелательные последствия или риски, либо указывают, как улучшить что‑то стоящим образом. Полезны те доводы, которые раскрывают последствия, которых стоит избежать, или ценность, которую стоит реализовать; при этом важно проводить грань между тем, что можно хорошо обосновать, и просто мнением, которое нельзя проверить, а также не попадать в зависимость от чьих‑то личных вкусов или идеологически поляризованных позиций.
- Вносите вклад искусно. Сверяйтесь с собой: способствует ли моё текущее поведение эффективности этого сотрудничества? Если нет, что я изменю? Эта небольшая привычка повышает уровень участия и уменьшает трение.
С чего начать
(и как работать со сложностью - Complexity)
Микро‑рутина для навигации в вашем следующем решении:
- Назовите ситуацию. Опишите наблюдаемое, включая текущие или проявляющиеся эффекты и почему это важно сейчас. Держите наблюдение и интерпретацию отдельно.
- Сформулируйте Требование (Requirement). Обозначьте намеченные результаты, которые, по вашему мнению, стоит достичь, и минимальные условия, которые нужно установить или поддерживать, чтобы их достичь. Старайтесь оставаться независимыми от конкретных решений и углубляйтесь в детали настолько, насколько это действительно помогает. Относитесь ко всем новым Требованиям как к гипотезам, которые стоит быстро проверять.
- Определите подходящие шаги или ограничения. Когда вы имеете дело с новым, сложным или многошаговым процессом, расставьте приоритеты и выберите то, что достаточно безопасно, чтобы попробовать прямо сейчас. Решите, как и к какому сроку вы проверите результаты на соответствие Требованию, и зафиксируйте это.
Когда всё становится запутанным, действуйте рекурсивно.
- Если основное Требование не очевидно, начните там, где уже есть хоть какая‑то ясность.
- Выберите управляемый фрагмент ситуации и опишите его.
- Определите предварительные под‑Требования с достижимыми «здесь и сейчас» результатами и минимальными условиями.
- Добавьте исследовательское Требование, когда уровень неопределённости высок, например безопасный эксперимент или «пробу», который поможет уменьшить ключевую неизвестность в течение двух недель.
- Явно протягивайте связь вверх к более крупному предназначению, даже если оно пока до конца не ясно: зафиксируйте эту связь и уточняйте её по мере того, как вы узнаёте больше.
- Добавляйте по пути лёгкие проверки, чтобы убедиться, что локальные усилия не создают проблем в других местах.
- Регулярно пересматривайте фактические результаты и исходные предположения, повышайте или понижайте приоритет элементов и отказывайтесь от того, что больше не приносит значимой информации.
- Останавливайте декомпозицию, когда дальнейшее дробление уже не повышает ясности, проверяемости или координационной ценности.
С другой стороны, переходите к под‑Требованиям только тогда, когда это действительно помогает прояснить более высокое предназначение, проверить ключевые предположения, выявить зависимости или заложить подготовительный фундамент или строительные леса для дальнейшей работы. Сохраняйте явную «цепочку ценности» Ситуация → Требование → свидетельство изменений.
Задействуя целенаправленное действие на практике
Три типичных Драйвера и Требования, в выполнении которых помогает эта модель:
1. Раннее восстановление согласованности
Драйвер: зарождающиеся рассогласования часто остаются незамеченными, пока не приводят к переделке, задержкам или упущенным возможностям.
Требование: несогласованности обнаруживаются рано и устраняются быстро за счёт того, что выстраиваются диагностические петли обратной связи, выявляющие смещение от предназначения, противоречия между решениями или нарастающую операционную «энтропию».
Драйвер: зарождающиеся рассогласования часто остаются незамеченными, пока не приводят к переделке, задержкам или упущенным возможностям.
Требование: несогласованности обнаруживаются рано и устраняются быстро за счёт того, что выстраиваются диагностические петли обратной связи, выявляющие смещение от предназначения, противоречия между решениями или нарастающую операционную «энтропию».
2. Видимость вложенных предназначений
Драйвер: люди перестают видеть, как их задачи связаны с более крупными целями, что ведёт к локальной оптимизации и разрозненным метрикам успеха.
Требование: отдельные люди и команды могут «зумировать» — приближать и отдалять фокус, — чтобы видеть, как решения связаны с вложенными предназначениями; этому помогают визуальные карты предназначений и прослеживаемость от задач к намерениям более высокого уровня.
Драйвер: люди перестают видеть, как их задачи связаны с более крупными целями, что ведёт к локальной оптимизации и разрозненным метрикам успеха.
Требование: отдельные люди и команды могут «зумировать» — приближать и отдалять фокус, — чтобы видеть, как решения связаны с вложенными предназначениями; этому помогают визуальные карты предназначений и прослеживаемость от задач к намерениям более высокого уровня.
3. Согласованная практика принятия решений
Драйвер: несистемные, разовые подходы замедляют принятие решений и порождают переделку.
Требование: решения принимаются, оцениваются и доносятся до людей так, чтобы сохранялась согласованность на уровне всей организации; этому способствуют общие практики, которые проясняют роли, критерии и процедуры, при этом оставляя пространство для адаптации к контексту.
Драйвер: несистемные, разовые подходы замедляют принятие решений и порождают переделку.
Требование: решения принимаются, оцениваются и доносятся до людей так, чтобы сохранялась согласованность на уровне всей организации; этому способствуют общие практики, которые проясняют роли, критерии и процедуры, при этом оставляя пространство для адаптации к контексту.
Чем помогает целенаправленное действие
Общий язык для ясности и фокуса.
Люди получают простой способ говорить о том, что происходит, почему это важно, каких результатов они добиваются, какие условия должны быть выполнены, чтобы этих результатов достичь, и что достаточно безопасно попробовать прямо сейчас. Разговоры постепенно смещаются от обмена мнениями и точками зрения к общему пониманию и большей ясности — за счёт более осознанного, намеренного исследования ситуации и, когда это уместно, использования распределённого мышления для достижения таких результатов, которых одному человеку не достичь.
Лучший «дизайн» работы.
Определение потенциально подходящих результатов и условий ещё до того, как вы «проваливаетесь» в конкретные активности или ограничения, помогает достаточно долго оставаться независимыми от конкретного решения. Это даёт время исследовать варианты, разумно сузить рамки и, когда нужно, с уверенностью распределить работу, позволяя тем, кто её выполняет, самим проработать детали, сохраняя при этом согласованность с более широкими целями и задачами.
Более быстрые обратная связь и обучение.
Чётко сформулированные Требования делают оценку простой:
- Помог ли этот шаг или ограничение установить нужные условия?
- Удалось ли достигнуть намеченных результатов?
- Смогли ли фактические результаты действительно ответить на ситуацию, ради которой всё затевалось?
Согласованность в масштабе.
Прояснение взаимозависимостей и связей в сети предназначений помогает командам избегать дублирования, снижать непреднамеренные последствия и потери, а также эффективнее координировать зависимости.
Меньше «тушения пожаров».
Фокус смещается от срочных, привычных «правок» к продуманному ответу. Неэффективность проявляется раньше, и усилия можно с большей уверенностью направлять туда, где они дают наибольший вклад.
На первый взгляд, целенаправленное действие опирается на минимум теории, но сильно влияет на практику.
Понимание концепций Драйверов, Требований и Интервенций и их рекурсивной природы внутри организационных систем как сети взаимосвязанных предназначений помогает по‑новому подсветить то, что вы делаете и зачем. Несколько чётких различий, применяемых последовательно, позволяют людям гораздо более согласованно и эффективно отвечать на то, что на самом деле происходит, с меньшими потерями и рассеиванием усилий.
Редактор AI перевода: Ваня Молчанов.
Продолжение в статье "Абстрактное мышление — естественным образом" - ссылка.
